其他

       虽然占据了光华路汉威大厦的三个楼层，阳光印网的办公室依然显得有些紧促。这里也是张红梅第三次创业的起点。不同的是，那时候只是一个不足100平米的空间。

       采访当天，张红梅穿一身黑色职业装高挽发髻，刚刚结束了一场会议赶来。尽管阳光印网已经成立六年，但她的工作强度比创业时并没有降低多少，反而更加忙碌。张红梅身上凸显出来的特质，符合我们对女企业家所有的想象：有气场，精力旺盛，行动力强。他的导演丈夫孙周评价她是一个“做事的人”：“选演员的时候，我考虑的是演员演技好不好，而她会在电脑上把这个人的所有资料都找出来，做一个横向比较，量化成一个结果。”求知欲强，有主见，是张红梅给自己的标签。这一点从阳光印网的创业过程可以得到佐证。

       张红梅有三段创业经历：在传统行业最热的时候做了印刷，投资行业最热的时候做了投行，然后迎着互联网风口又做了互联网。这三段看似不太相关的创业，在她看来是有内在联系的：“做投行是潜意识里在为第三次创业做准备。”2011年，所有人都在To C的赛道上奔跑的时候，只有张红梅一个人在To B的路上孤独前进。她认为自己并不是所谓的“折腾”，恰恰相反是看准了这片新蓝海。

好的平台不必漂亮，但必须实用

       90年代初，刚毕业就在大学任教的张红梅利用假期来深圳游玩。偶然经朋友介绍在一家印刷厂做一个月的秘书，赚点外快。又一次偶然的机会，她替一个临时有事的业务员见客户，结果谈下了一笔20万的生意，自己也拿到8000元的奖金。这让张红梅开始重新审视未来。经过一番思想斗争，她放弃了教师工作，孤身一人到深圳打拼，并创办了宝丰印刷厂。就在印刷厂发展得如日中天的时候，她没有继续扩张而是选择了停下来：“因为我看到了传统行业的很多弊端，而互联网一定会推动印刷产业的变革。”

       于是在1998年，张红梅第一次尝试了互联网化，把目标对准了零散的小额印刷品。但是由于当时互联网生态基础没有营造好，这次“触网”最终以失败告终。随后的12年，她一直在观察国外比较成功的互联网印刷模式。直到2011年中国的互联网生态越来越好，而此时的印刷互联网化依然是一片空白。张红梅觉得，机会来了。

       那个时候，消费互联网发展得如火如荼，然而并没有多少人看好产业互联网，很多投资人根本不看To B的项目。尽管如此，张红梅还是坚信这个领域的市场潜力无限。因为光印刷产业的规模就是1.12万亿，如果未来能够在这块大蛋糕中分到1%的份额，那已经是上百亿的销售规模。

       鉴于传统加工制造业复杂的工作流程，阳光印网把大量的时间和资金都用在了平台搭建上。最开始的1.0版本是张红梅自己带队搭建的。“那个‘1’是最难的，没人帮你写，他写出来跟你想要的一定不一样，因为他不懂这个产业。”

       “好的平台不需要多漂亮，但是一定要最好用。”和To C的平台相比，阳光印网的界面显得比较简洁，但从选材质、定材料、修改，到下单、物流、退换货，所有流程都可以在平台的系统中便利地进行监控。换句话说，从想印刷到把产品拿到手，这一切都可以在平台上一站式解决。

       平台建成之后，张红梅先找来一些渠道用户试用，听取意见。因为普通消费者用惯了To C的平台，To B平台有任何一点不好，他们就不愿意用。“做To B就是要耐得住寂寞。但只要让用户真正获利，他们就会依赖平台。我得把这个平台做满意了，再推出去。”

       平台上线的第一个月，阳光印网就拿到了200多万元的订单，这其中一部分来自图文店，另一部分则来自业内多年的老客户。随后的几年，阳光印网的服务逐渐覆盖了全国300多个城市，饿了么、天猫、京东等大型互联网企业也都相继成为阳光印网的客户。

让所有工厂都为我所用

       200多万订单听上去虽然很多，但对于工厂来说那些细分的订单太零碎，几乎没什么人愿意接。张红梅就让自己控股的宝丰印刷厂来做，亏多少由她来承担。这样亏本的状态持续了一两年，工厂的工作流程也全被打乱了，好好一个高端印刷厂被折腾得 “鸡飞狗跳”。印刷厂经理接受不了这样的落差，在她面前直掉眼泪。但是张红梅硬着头皮坚持了下去，甚至让印刷厂把其他订单推后，优先做阳光印网的订单。

       但随着越来越多的供应商入驻，宝丰印刷厂也需要和其他供应商一起竞争才能接单。张红梅的理论是：传统的制造业拥抱互联网就必须忘掉你的工厂，很多印刷公司做互联网失败，就是因为他们的观念依然是我的工厂能生产什么东西，我的平台就挂着什么东西，这样没什么意义。但同时，又得有这么一个工厂让你能够使劲折腾。

       阳光印网会不会和其他印刷厂成为竞争者？这也是张红梅经常会被问到的问题。“我们的模式不是竞争而是合作，我们的目标是让所有的工厂都为我所用。”

       作为印刷界最大的互联网平台，阳光印网没有属于自己的工厂。这一点和airbnb很像，这家全球最大的住宿租赁服务商没有自己的酒店和房间。阳光印网把全国的供应商都整合到平台上，让产品线足够长，可以提供任何品类的服务。订单也会被就近分配到不同城市，确保第二天就能到货。所有城市都可以同时做一件事情，平台的意义一下就体现出来了。

商业模式的无限可能性

       张红梅想用最简单的方式让大众了解阳光印网：“一端是采购方，另一端是供应商。我们通过整合和标准化，让两端包括我们自己都能受益”。虽然她常用“企业级的滴滴”做类比，但是上升到“企业级”，就不只是简单的促成交易。

       阳光印网的逻辑是，用互联网的方式解决上下游企业的痛点。企业采购的痛点是要耗费大量的人力物力和时间，采购价格还不透明；印刷厂的痛点则是销售拉不到订单设备就要闲置。互联网化就要是把两端连接起来，做掉中间所有环节，让生态链快速高效的运转。

       2016年6月，阳光印网获得了来自复星、软银、集富亚洲的3.5亿的C轮融资。张红梅认为，投资人看好的正是平台未来的市场规模。阳光印网的定位是印刷品和定制品的服务商，用印刷品打开所有公司的大门，从而满足客户更多的企业采购需求。

       而阳光印网模式存在的另一个非常重要的意义则在于推动行业生产效率大大提高。互联网印刷和传统印刷虽然都是做印刷，但是从工作流上和人的分割上完全不同。在阳光印网上只需要三四个人就能完成的订单，在传统模式下，需要非常多的人力。越精细化就越高效。互联网把工作流分割开来，中间用信息流传递，让每一个岗位效率都大大提高。

       在提高效率之外，阳光印网的商业模式最直接的价值，就是让客户、供应商和平台都能从中获益。用张红梅的话总结说，就是阳光印网要达到“三个KPI”，第一个KPI就是让客户采购成本节省25%，第二个KPI就是让供应商多赚5%~10%，第三个KPI，就是阳光印网自身用技术手段整合产业，通过改造和升级印刷流程，让平台自身获得中间利润。当然，张红梅表示，“前两个KPI的实现是第三个KPI实现的前提，只有让平台上的各个玩家都能从中获利，他们才能跟你长久的合作下去”。

创业就是一次脱胎换骨的自我变革

       创业初期的工作状态，用张红梅的话说就是：“你能想到的最糟糕的状态”。每天只能睡三四个小时，几乎是一睁眼就来办公室。带领几十个人在不到100平米的办公室里搞竞赛、喊口号；扛着双肩包和团队一起去扫街、跑街；为了200块钱的订单在电话里耐心讲解。

       最夸张的一次，她甚至去了垃圾场。有一次团队出去拓展业务，一个员工发现了很多车筐里都有些宣传单，觉得这是一个快速获得客户信息的好方法。那次的拓展也就变成了“找宣传单”。再后来，她觉得找车筐太费劲，北京肯定有很多印刷品垃圾场，不如直接去那里找。于是她就打听了地址去“刨垃圾”，回去后把这些单子上的客户信息收集录入数据库。而正是这些从“垃圾堆”里翻出来的客户——街边的小吃店、图文店等，成为了阳光印网的第一批客户。

       其实互联网创业之前，张红梅曾思考过这个问题：到底要不要放弃稳定的事业 “从头再来”？最终，她还是选择相信自己的判断，投身到对传统印刷进行互联网改造的艰苦事业中。重回创业，从熟悉的传统行业到陌生的互联网产业，张红梅经历着各种各样的转变。她选择放下面子，把自己从老板变成创业者。这是一个巨大的心理改变的过程，听着容易，真的要做到其实是一种自我挑战和变革，无异于一次脱胎换骨。但用她的话说，“虽然每天都很辛苦很累，但当把眼光放长远，会感觉人生的每一天都特别有意义。”