刘淼:激发员工积极性

2017/10/19
泸州老窖是中国传统的四大名酒,其发展历程还是充满了坎坷和跌宕起伏。在管理上,我们更注重因地制宜、量体裁衣的动态管理模式,合不合脚只有把脚放到鞋子里才知道。泸州老窖从2003年开始进入了黄金十年,从2012、2013年下半年开始,经济走入下行,八项规定的出台限制了公款消费和公务消费,随之白酒行业也就进入了深度调整期。除客观环境的原因外,我们自身的应对也存在一些不足,从而导致了整个品牌的销售收入下降。当时我们进行塑造多品牌的运作,很多经销商各自为政,进而导致品牌的含金量下降,价格和物流严重混乱。对此我们决定坚决突破国窖1573这一个增长点,坚定不移的进行品牌瘦身。同时我们采用加强自身品牌的战略,围绕品牌对渠道进行了梳理,对团队进行了建设,整个销售体系和组织架构都围绕“四统三线一中心”来组织管理模式。这样一来,品牌概念逐步清晰,国窖1573定位是高端酒,窖龄酒泸州老窖特曲是中端,低端是一曲、二曲。与此同时我们对销售团队做了调整,采取直分销的模式,保持团队的动态平衡,人数保持在8千左右。有了销售和品牌的恢复增长以后,加上内部管理体系,如信息、制度、流程和IT、物流、后勤以及销售咨询系统和财务体系的加强,以及今年提出来以品牌为引领,以项目来做支撑,以创新做支撑,以创新做突破,扩张做突破,泸州老窖取得了恢复性增长的显著效果。 在这个过程中,我觉得最重要的还是人,一切的实现都是靠人。泸州老窖通过成长激励和薪酬绩效激励来调动员工的积极性,让员工清晰地看到企业的成长和发展,销售人员能清清楚楚知每年完成多少指标就可以拿到多少钱。
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