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当前，“巨变”、“不确定性”时代的来临引发了诸多讨论。不少人也提出了“企业决策者应该如何去应对这样的时代”等问题。的确，当前全球的形势可谓是百年未见的大变局。但对于企业的决策者来说，究竟“不确定性”的不确定性体现在哪些地方？企业又该采取什么适当的方法加以应对？

中国企业的类别很多，我们不能简单地一概而论。不同类别的企业在面临改变之时，它们应该做和可以做的事情也会存在不同。简单来说，中国企业可以分成三大类。第一类企业在中国已经取得领导地位，并且已经进入国际化发展阶段，如华为、阿里、联想等；第二类企业在中国已经取得不错的成绩并开始进入国际化发展阶段，但还没有发展得非常成熟，如字节跳动、OPPO、vivo等；第三类企业以出口为主要业务，从为他人贴牌生产到自有名牌均有涉及，海外市场对它们而言至关重要。

国际局势变化多端，地缘政治也对全球企业的业务产生了巨大冲击。此外，席卷全球的新冠肺炎疫情也深刻影响着世界秩序的重构。当然，就以上三类企业来说，与全球经济和其他国家经贸关系越密切的企业，受到上述因素的影响就越大。不过，即便是第四类企业（只与中国本地经济相关的企业）也不得不关注国际局势、地缘政治和世界秩序带来的不确定性和风险。如今，包括中国在内的所有国家没有谁可以自绝于全球政经发展。所以，企业领导者必须要思考清楚，在这样的时代背景下，应该做什么才能使自己一方面可以争取到应有的机会，另一方面又能规避相关的风险。

上述的主要驱动因素对中国的影响可分为本土和全球两个方面。简单来说，影响有好有坏。

对于本土来说，这些因素驱使中国政府加快了改革开放的步伐，同时递增和扩大投资的力度，确保中国的经济能够稳步上升，“保就业、保经济”同时通过建设“新基建”和下一代的智慧城市，为中国老百姓创造更高的生活质量。要达到这些目的，在企业发展方面，“公私营合作”（包括地方政府、国企、民企和外资的参与）也会催生新的生态系统出现。

在全球方面，地缘政治和世界秩序的重构带来的不确定性，主要体现在全球治理和多边国际关系方面，特别是在“全球化和多边主义”与“‘xx优先’和单边主义”两者之间的博弈，进而出现了以单边主义为出发点的所谓“国家安全”边界的无序移动。这让不少中国企业，特别是第一类和第二类企业都感受到了不同程度的担忧。

在这样的场景之下，企业将会面临哪些不确定性？这些不确定性又将以什么方式出现？概括来说，有以下五点不确定性：

第一，业务边界的不确定。企业的业务边界究竟在哪里？过去，企业家对业务边界比较清楚，因为他们可以参与制定。但在今天的巨变时代，企业家可能无法单独制定自己的业务边界。通常制定者来源于第三方，可能某个国家政府的一道命令就能重新定义企业的业务边界。

第二，客户的不确定。过去，企业家很清楚谁是企业的客户，也清楚企业的首要目标是要为客户着想。“客户为先”几乎已经成为商业的金科玉律。但是今天，客户可能会因为某些国家的干预，而在一夜之间消失。即便企业想将“客户放在第一位”，人为的干扰也会致使这一目标无法实现。

第三，标准的不确定。任何业务和生意都有它的标准与规矩。科技方面的业务尤其注意标准，但非科技的业务其实也有标准。过去，各行各业的业务标准和规矩都比较清晰，企业领导者一般都有迹可循。今天，许多标准因某些单方面的不妥协而难以达成，最终出现了“不同区域不同标准”的情况。

第四，价值链重构和全球分工的不确定。在上述因素的驱使下，几乎所有行业的价值链都在进行颠覆式的重构，随之而来的是全球分工的重新配置。在这样的巨变环境中，企业应该主动或被动处于什么位置？处于重构中的价值链之中的价值，将会朝着什么方向和地方移动？价值链的重构和全球的再分工并不只受市场力量的驱使，也受到了地缘政治、全球秩序重构的驱动。

第五，商业模式的不确定。上述因素为企业的商业模式带来了不同程度的不确定性。企业的收入将从哪里来？企业的成本在什么情况下能受到企业家的控制？企业的供应链是否安全？企业家的投资特别是在科研上的投资，能否取得合理的回报和保护？如果企业家想要采取额外投资以防范于未然，这些额外的成本由谁承担？过去，企业通过验证“MVP”（minimum viable product，最简化可行产品）就可以到市场上尝试自己的商业模式，今天还可以吗？

在巨变时代里所产生的不确定性，来自于多方面和多维度。它的出现方式通常是突然的或是非连续性的。在这样的时代里，要想使企业顺利前进或只是保持生存，企业领导者必须拥有动态的战略思维、对周围局势的细微洞察力和分析问题的批判性眼光，平时要多读书、接受多种新旧事物，不要人云亦云。世上的事总是在有序中夹杂着混沌，在混沌中也蕴含着有序。

（文 | 谢祖墀 高风咨询公司董事长兼CEO）