专栏

根据组织生命周期的规律，当组织发展到了某一阶段时，为了应对内外部环境的变化，都会面临重塑的问题。本文将以企业为例，探讨如何实现组织的成功重塑。

很多企业家都面临这样的困境：公司成长慢、利润薄、士气低、执行差，因而迫切需要调整、转型乃至重塑。在此过程中，企业家面临的问题千头万绪，如何准确治疗顽疾、提升企业竞争力？企业家需要从组织全局角度分析与诊断，而不能只看到具体问题。因此企业家需要一套完整的企业重塑体系，帮助提升组织竞争力，使企业再创辉煌。

根据对大量企业的观察研究，结合多年管理实践以及企业生存关键时刻的思考与决策经验，本文提出企业重塑的GREAT模型。

企业重塑首先要明确成为伟大企业的目标（Goal，G），然后制定基于资源禀赋的战略（Aptitude-based strategy，A），通过结果导向的运营（Result-oriented operation，R）以及顶级人才队伍（Talent，T），达成预期的结果。这一切都是在高管团队（Executives，E）的驱动下发生的。

本文将对GREAT模型中的关键要素与落地路径逐一论述。

目标

企业重塑时，企业家首先应当思考：我们要办一家什么样的企业？正确的答案只有一个，即成为一家伟大的企业。

1.何为伟大的企业

首先我们来谈什么是真正的企业。在我看来，只有那些依靠产品、服务与运营创造价值并获取利润的公司才是真正的企业。那么，什么是伟大的企业？企业是否伟大，在很大程度上是由企业家决定的。只有那些追求专业精神，主张在财务健康的基础上通过提供专业产品或服务来造福人类、改变世界的企业家，才可能创造出伟大的企业。

2.企业与企业家命运

企业家一定要清楚：你可能在制造一台自己控制不了的机器。

企业与企业家是如何被黑洞吞噬的？这张企业安危空间图从商业逻辑与价值观两个维度出发，将企业划分为四个类型，描述了很多企业从成立到衰败的两条典型路径。

第一条路：企业最初处于右上角，它们专注在某一领域经营，奉行正确的价值观与做事原则。通过这种方式盈利后，经营团队容易自我膨胀，违背商业逻辑，在投资方向、用人标准、运营管理方面决策错误，例如突破投资原则，贸然进入众多领域，但由于缺乏行业经验和应有的积累，企业将疲于应对，最终落入危险的境地。企业此时如果经营不善，有可能变得病急乱投医，不择手段，走到图中左下角，被利益黑洞逐渐吞噬。

第二条路：企业经受不住利益诱惑，突破人生原则，见利忘义，在价值观上迷失。这种企业由于不正当经营必然官司缠身，危机重重，也逐渐会走向左下角的黑洞并难以脱身。到那时，企业家不仅输掉初始投资，而且名誉扫地。

基于资源禀赋的战略

企业目标确认后，企业就需要制定明确的战略以实现目标。

经常会有各类投资机会找到企业家，它们大都描绘了诱人的“商机”。很多企业家从行业或市场前景出发思考投资决策与企业战略，即做什么与不做什么。然而某个行业或市场有前景并不是战略选择的关键，而关键是“你能挣到钱吗”。仔细想来，资深的企业家一定能体会到，发现商机、融资筹款、开张剪彩相对容易，而真正让企业家夜不能寐的难题是持续盈利与资产增值。每个行业都有强大的竞争对手，因此企业必须尽力将有限的资源集中于一点，充分利用自身独特的资源禀赋，形成强大的竞争优势。于是企业在战略选择上归根结底需要回答这样一个问题“你是谁，你的资源禀赋是什么？”。

1.何为资源禀赋（Aptitude）：资源禀赋年轮

资源禀赋是企业投资人视角下的一把手、高管团队、人才队伍、产品/技术、用户、品牌形象、资产组合而成的价值总和。所有资源禀赋中，一把手（Decision facilitator）位于内在核心，逐步通过高管团队（Executives）和人才队伍（Talent），打磨技术（Technology）、产品（Product）和服务，赢得用户（User）认可，塑造品牌形象（Image），不断增加企业资产（Asset）。这个由里及外逐渐扩散的禀赋圈称之为“资源禀赋年轮”，将这些资源的首字母连起来就是企业的禀赋（APTITUDE）。

2.企业需要基于资源禀赋制定战略（Aptitude-based strategy）

资源禀赋战略是以资源禀赋为出发点的战略选择。比如基于供应链优势而选择低成本和海量产品的沃尔玛，基于数据积累和技术优势而拓展云服务的亚马逊，基于创始团队而不断突破创新的苹果，都是从资源禀赋出发制定战略的典型代表。反之，如果资源禀赋与战略方向不匹配，跟风投机，无法形成独特的竞争力，必然危及企业生存。

3.资源禀赋不仅是战略选择的起点，也是战略选择的终点和目标

作为投资人，假设你要留给子孙后代一家企业，你希望留下的是一堆资产？还是留下由一把手、高管团队、人才队伍、产品与技术、用户、品牌形象等资源禀赋构成的一家可以自身良性有机运转的健康企业？由此可见，这些资源禀赋不仅是战略选择的起点，同时也是终点和目标。在此特别提示：当企业明确自己的资源禀赋后，就要在特定领域持续努力，切忌做机会主义的投资与选择。

结果导向的运营

在树立清晰目标并制定资源禀赋战略之后，企业就进入以结果为导向的运营阶段。运营是将企业战略意图落地，促使企业扩大自身资源禀赋的过程。

1.运营能力是企业最重要的核心能力，往往也是最大的短板

在市场不好、竞争激烈的时候，为什么优秀的企业仍可盈利，而其他企业却无法生存？因为优秀的企业善于运营，在同等投入的情况下，它们的产品质量更好，成本更可控，因此可以向顾客提供物美价廉的或者性价比高的产品。在市场供大于求的环境下，顾客择优选择优秀企业的产品，而那些运营能力差的企业就被挤出利润区，只能被淘汰。因此运营使企业持续保持竞争优势甚至抗周期发展，是最核心的能力，是检验企业的核心标准，同时也是很多企业最大的短板。

2.正确理解运营在企业各职能中的位置——运营中心论

很多人对运营在企业经营管理中的定位缺乏清晰的认识，认为运营属于企业的职能范畴，是与企业战略、职能管理、业务模块、区域模块等并列的概念或职能活动，这种认识是错误的。运营其实是统合协调其他职能的统合者。运营直接决定企业是否可以及时提供高质量的产品与服务。

3.在此特别提示：资本驱动、技术驱动还是运营驱动？

企业家在谈论企业核心驱动力时，经常会提到三个词：资本、技术和运营。如果仅有资本或者仅有技术，而缺少运营，企业都是无法长期生存的。反之，仅凭卓越的运营能力，即使没有资本和技术支持，企业也能在激烈的竞争中获得顾客的青睐，产生经营性利润，让企业生存并逐步壮大。比如麦当劳通过精确的、标准化的运营，保障产品的质量、干净的环境、合理的价格，而成为快餐行业的巨头。另外,企业可以通过运营不断开发与迭代技术，并将技术转化为市场化的产品。所以说，强大的运营体系是成就其他职能的前提，是所有企业最根本的驱动力量。

人才队伍

关于“打造优秀的企业必须搭建一支优秀的人才队伍”的论述已经很多，关键是如何落地。落地并做好的前提是要有以下两个基本认识：

1.清晰区分是队伍建设的前提

在制定管理决策并执行之前，关键是要对决策事项有清晰的认识。解决“谁上谁下”和创造“想干”环境的前提是清晰判断出谁是问题人及组织环境中存在哪些问题。评价贵在区分，区分贵在清晰，最可怕的是模棱两可。以人才评价为例，最终的报告必须清晰地告诉决策者：该重用提拔谁，该淘汰解雇谁。任何不给如此清晰结论的评价报告都是不合格的。同样，对组织的诊断必须清晰指出问题环节。

2.工具和流程是队伍建设的保证

需要开发可靠的工具和流程以确保准确判断“谁上谁下”和组织中的问题。尽管时至今日，尚无100%可靠、准确用于区分的管理工具和流程，但是经过笔者数十年企业实践，相对最可靠的工具是360度评价，相对最合理的流程是圆桌会议机制。360度评价报告呈现的是基准线，哪些人在线上，哪些人在线下，但是否线下的人就必须予以辞退，线上的人就予以提拔，还需要综合个人、企业、行业的情况，通过圆桌会议的形式共同讨论决策。我们不能奢望这些工具和流程解决企业全部管理问题，但其能够提高企业区分关键人才的能力，对企业人力资源管理来说已具有不可估量的巨大意义。没有可靠的工具和流程，再好的队伍建设思路也无法落地。

高管团队

在GREAT模型的五个关键要素中，高管团队起决定性作用，它直接影响GREAT模型中其他四个要素的确立与落实，是GREAT模型的核心。

糟糕的高管团队，尤其是一把手，往往会成为企业发展的瓶颈，甚至是最大阻碍。如果一家企业的管理团队出现问题，就相当于大树的根系出现问题，会导致企业从内而外的崩溃与腐烂，即使积攒了多年的家底，也终有一天会倒下。高管团队的视野、格局、能力水平和价值观的高度往往决定了企业在这些方面的高度。在此特别提示：对高管团队统一评价还是独立评价？

1.独立评价。很多企业没有将人才队伍与高管团队进行区分，将他们统一放在一个评价系统中，甚至有的企业考虑到高管位高权重而对其不予评价。高管们既然处于企业的核心岗位，发挥着最为关键的作用，就需要将其进行独立评价。而且由于人力资源部属于内部职能部门，极难有效推动对高管的评价并给出客观的意见，因此我坚决主张引入第三方机构进行评价。

2.独立报告。同时，必须对高管团队出具独立的评价报告。这些报告是通过系统调研所得出的独立结论，一定要保证报告的结果不能受企业职级、权力左右，最大程度保证报告的客观与真实性。评价报告需要清晰的指出：高管个人和团队是否存在问题、谁存在问题，高管的工作环境（治理体系、管理体系）是否存在问题、哪个环节存在问题。评价结果要像红黄绿灯一样明确显示。

3.独立会议。为了有效落实对高管的评价，企业还应就此课题召开独立会议，详细讨论实施计划与注意事项。高管团队是企业的核心，肩负企业的兴衰，重视他们是否“会干、能干、想干”就是对企业的生存负责。

企业重塑是企业基业长青、走向卓越所必须面对的问题与挑战。其实对其他类型的组织也是一样，只有不断自我革新和重塑，才能持续生存发展。GREAT模型不仅适用于企业，也同样适用于其他类型的组织。它指出了组织重塑的关键要素与相应内涵，同时帮助领导者重新审视组织的生存与发展状态，期待后续有研究者对组织重塑与该模型持续探讨，更好地理解与支持组织发展的管理实践。

本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2018年12月刊