专栏

       近年来中国科技公司的发展惊人，除了阿里、腾讯之外，平安、小米等公司的市值亦实现了数千亿甚至万亿级的突破。此外，CB Insights的数据显示，2017年，中国还未上市但估值超过十亿美金的独角兽企业总数达到59家，其中的估值领先者包括滴滴出行、小米、美团等。

       这些有着超高估值的中国企业都具有一个共性，那就是他们都具有大型的“生态系统”。

       什么是“生态系统”？据谷歌词典的说法，生态系统是一个“由互生的生物们和他们的物理环境构成的生物社区”。用商业的眼光去看，这代表着一个由企业们组成的网络，在这个网络中企业与企业之间通过能力的互补来让整体具有足够的能力在环境中进行有效竞争。

       众所周知，阿里和腾讯成功地按阶级建立了他们各自的“超大生态系统”（mega ecosystems）。他们都是我们所称的“战略的第三条路”的信奉者。与集团式经营（“第一条路”）和以“核心竞争力”为主的聚焦战略（“第二条路”）不一样，战略的第三条路说明了企业在现有业务和未来机会之间作出的选择。当新的机会出现，但是企业尚没有足够能力的情况下，企业要不要跳过去，去捕捉新机会带来的红利。在过去二十年中，中国有着高速的发展，加上科技的逐渐普及，中国创新型企业面临着众多新的机会，而他们中的不少企业亦不断地在尝试“多级跳”。有些跳是成功的，有些跳是失败的，有些却选择不跳。企业在跳的过程中，他们自身往往缺乏足够的能力来应付新的机会。因此他们大多会选择建立相关的生态系统来尽快弥补能力上的差距。所以简单来说，战略的第三条路，亦即“连续跳跃战略”的主要组织形态就是生态系统。他们就像孪生兄弟一样，缺一不可。

       第三条路的打法衍生了不同的生态系统，建立在这些生态系统之上的业务发展可以很快，每个生态系统都可成为一个“指数级组织”（exponential organization），也就是说它的业务可以按指数级的速度和强度发展。当这些战略执行者在尝试第三条路不断跳跃的过程中，他们自然地形成了由不同生态系统组成的集群，形成一个“超大生态系统”。而因网络形成的乘数效应，超大生态系统衍生出的是超级指数级组织。我们称之为“指数X级组织”（exponential X organization）。

       吉利就是一个好的案例。长期以来，许多人把吉利看成只是一家低端轿车的制造商而已。然而从1997年进入汽车行业至今，吉利正在逐步建立一个超大的生态系统，通过不断地捕捉市场中新的机会，从一家传统的民营汽车制造商逐步转型成为交通运输服务提供商。从2010年对沃尔沃汽车公司的收购进入高端乘用车市场，到2015年推出新能源网约车平台“曹操专车”进入共享出行市场，再到2016年和2017年推出领克品牌（Lynk & Co.）和Polestar品牌，为消费者提供传统汽车拥有模式以外的共享租赁模式和个性化的互联网用车体验，吉利的发展正在从以产品（“汽车”）为中心演变至以用户（“体验”）为中心。除此之外，吉利近期还通过收购美国飞行汽车创业公司Terrafugia，将业务拓展至地面交通以外的其他交通运输模式，成为其交通运输服务提供商生态系统下的一个重要部分。

       其他中国企业如平安、小米、京东、百度、滴滴、美团等都在建立他们的超级组织生态系统。

       这些“指数X 级组织“正在不断进行跨界竞争。甚至一部分企业认为将来的商业世界将会是“无界的竞争”。据此思想推论，传统行业的界限已经不再具有特别大的意义。超大生态系统正向每个消费者的生活方式（lifestyle）进发，为消费者提供全面而个性化的产品和服务。当美团要做共享汽车、滴滴要做共享单车时，原有的界限已经变得模糊。当然，跨界的核心是客户和有关他们的数据。当一个企业已经拥有“无处不在”（ubiquity）的用户数据，同时有能力进行“单客经营”（segment of one），和针对不同“社群“（community）进行“无缝连接”（interactivity）的时候，企业就有能力不断地围绕着消费者的生活需求提供更多个性化的产品和服务。物联网的成熟和5G技术的出现将会加速这种现象的发生。

       因此，超大的生态系统之间将会进入一个极为激烈的“竞合”（co-opetition）阶段。于这个过程中有赢者，亦会有输者；有整合、淘汰，亦会有新的超大生态系统的出现。中国的创新、创业将会进入一个新的境界。