专栏

       成功企业家族的关键之一，在于能以世代相传的目光来规划家族和家族事业蓝图。在家族世代交替中，家族和企业都在持续不断地演变与进化。从一人创始到拥有百名成员的大型家族企业，每一代的企业家族都有特质,面临截然不同的挑战。

       目前，国内民营企业家们大部分仍然属于第一代创业者，有些民营企业虽由兄弟联合创办，但大体均以单一独立的家庭为单位。其中，多数年过半百的民营企业家仍然没有完全完成人生中第一次的传承。在此背景下，家族领导人的思考往往聚焦于寻找家族企业的接班人。然而，实现第一代到第二代的平稳过渡固然重要，但这远非家族的最终目标，家业长青需数代人的共同努力。在实现百年传承的成功之路上，家族必须随时保持高瞻远瞩的先见性，提前构建治理规划，方能避开陷阱，实现跨世代的长远成功。

家族企业生命周期的三大阶段

       1.控股股东阶段

       控股股东阶段指处于创始初期的家族企业，其代表为拥有一名关键股东或创始人。这个阶段的家族企业特征为权力的高度集中。企业的运营以控股股东为主，做出所有决策。同时由于家族和企业的高度重合，无论家族或企业的权力均集中在创始人的手中。此外，此阶段的家族规模较小，成员之间关系密切，拥有高度的凝聚力。例子如奠基罗斯柴尔德帝国的家族第一代创始人迈耶·阿姆谢尔·罗斯柴尔德。

       2. 兄弟姐妹合伙阶段

       兄弟姐妹合作阶段的特征为决策权的共享。从一名关键领导人过渡到兄弟姐妹几名成员，家族权力体系也从一人变为联合决策。不同的家族股东往往有着不同的目标和偏好，针对家族企业的意见也越发多元化。比如雄踞欧洲大陆的罗斯 柴尔德五兄弟分别在各国发展，但家族保持合伙制度，仍然需要成员们的共同决策。

       3.表亲联盟阶段

       表亲联盟阶段的特征为成员的分散和凝聚力的减弱。步入第三代以后的家族企业成员数量庞大，遍布四方并且职业兴趣广泛。少数家族成员仍对家族企业感兴趣，而其他大部分人成为被动股东，对企业经营不再感兴趣。每个家族分支的 个体意识更加独立，家族成员互相的关联变的更少，权力变的十分分散。家族企业的主营行业也往往进入成熟或衰退期。比如进入20世纪的罗斯柴尔德家族，家族训诫成为促进后代团结协作的核心，家族事业虽有起伏，但英法两大家族分支仍然能够互相协作扶持。

不同阶段的关键挑战

       控股股东阶段主要由一代创始人做出全部决策，但问题是一人的精力有限，无法有效覆盖家族企业的各个层面。其次，他们也因此无法培养其他人才，然而如今的商业领域越来越专业化(如在线营销、高技术研发、风险控制等)，创始人很难样样精通。在家族层面，独掌大权的领导人往往不会设定明确的家族政策和决策流程，一旦家族领导人无法继续主持大局，争议与纠纷便十分容易发生。例如，拥有四房夫人17名子女的澳门赌王何鸿，也在90岁高龄之时，因缺乏明确的接班规划和薄弱的家族治理，引发各房之间的争产风波。

       兄弟姐妹合伙阶段的挑战是难以共同决策。在中国，大部分的家族会较为公平地将家产分与诸子。作为股东，兄弟姐妹对企业中的发言权拥有十分强烈的预期，没有清晰的沟通和决策流程会导致主要股东之间的争吵。在企业中工作的股 东往往有着自己的地盘(业务部门、专业领域) , 本位主义思维导致无法做出对整体企业最有利的决策。而不参与企业运营的股东则预期定期获得经营状况的汇报，如果没有通过清晰治理给予足够的知情权，家族高管和家族股东往往会出现纠纷。

       表亲联盟阶段需要面对家族凝聚力的挑战。此阶段家族成员的关联越来越少，缺乏家族认同感和共同目标的成员很难为家族整体利益着想，比如为了家族企业的发展而接受减少分红。因此，他们容易在各种议题上产生分歧而分割家族财富。分家会降低家族企业可投资的资本基数，让家族错失潜在的优良交易。

       普利兹克家族第三代主要家族财富创造者杰·普利兹克(Jay Pritzker)40年间将家族企业扩张为旗下控股超过40间企业的Marmon集团，并将凯悦酒店发展到30亿美元的年营业额。在他去世后，由一名第三代和两名第四代表亲联席领导家族企业。但由于模糊的家族经理人薪酬政策和不透明的家族沟通机制，家族成员之间缺乏信任，第四代表亲十分不认同三名家族领导人所领取的薪酬，家族纠纷最终导致价值近150亿美元的家族信托被11名家族成员瓜分，家族也在2008年将Marmon集团的控股性股权出售给了伯克希尔·哈撒韦集团。

未雨绸缪:家族治理与战略

       随着家族企业的发展,对良好稳健家族治理的需求也越来越高。治理意味着采用合适的形式与结构来为家族和企业定制清晰的界限、行为准则、决策规则、并鼓励与设立讨论和决策的论坛。最为核心的关键议题包括：定义家族与企业之间的关系；定义整体家族的使命、远景和行为准则；预见并管理家族成员之间的摩擦、分歧和对立；处理家族成员的角色过渡与接班问题；与所有人分享财富与权力；持续维护家族归属感和家族遗产；提防各种家族风险，如养尊处优的生活环境而导致好逸恶劳、家族声誉的维护等。

       控股股东期间，家族领导人需要制定完整的规划来培养下一代负责任的接班人和股东。确定下一代的领导模式和股权模式十分重要，下一代成员们是否有能力和适合联合决策？如何设置股权结构以增强家族凝聚力，同时保持和谐关系？创始人需要准备好从独自决策到群体决策的过渡，由两代人组成的家族委员会十分适合讨论与制定以上政策，也是逐渐让下一代参与家族治理的良好时机，提高他们对家族的责任感。

       家族与企业之间沟通和信息传递的需求在兄弟姐妹合伙期间逐渐凸显，家族委员会、公司董事会可以担任家族、股东和企业之间的沟通桥梁。家族也有必要决定让家族股东签署股东协议，并共同决定家族成员在企业中任职的政策与流程。家族委员会或在家族办公室的协助下，成为家族的信息交流中心，并推动家族在企业以外的联系和活动。

       表亲联盟阶段，家族需要培养出一群有能力和有责任感的表亲领导团队，担任家族企业中的各种关键角色，如家族企业CEO、创业家、家族委员会主席等。针对可能离开的股东，家族要考虑设立股东退出机制和估值流程。同时，进入成熟期的企业以及行业的变迁将为企业带来新的挑战，家族需要寻找其他财富增长引擎。如有系统性的家族人才培养系统会十分有帮助。比如，拥有欧尚的法国穆里耶兹家族(Mulliez)就通过其家族委员会与家族办公室的相互配合，杰出地实现了家族关系的凝聚、家族人才的培养，并在家族中保持创业精神。

结语

       中国家族未来面对的不仅仅是财富的增长和传承，重要的是完成从创业者到家族企业的心智转变。在预见未来挑战和提前治理规划中，家族可以为未来留下更多的选择，可以在问题出现前预先设立好相应的政策，并掌握家族关系发展的主动权。良好的治理能够帮家族实现团结的股东、和谐的家族、长远的企业。

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