特稿

企业家需要自我总结将经验体系化

吴晓波：关于战略，郑观应在《盛世危言》中说，中国要免于欺辱要经过兵战，中国要长期繁荣要商战，所以兵战和商战，是一百多年来中国人振兴自我的两个特别重要的模型。

商业与战争有天然的交集，《孙子兵法》也与战争有关。但如果从经济管理学的角度来说，战争、战略作为一个理论体系，其实建构得非常晚。

经济学是由亚当·斯密于1776年创建的；管理学的提出是到1946年左右，德鲁克写了《公司的概念》；营销学是1967年科特勒写了《营销管理》，最终到战略真正成为一个体系化研究是1980年，迈克尔·波特出版了《竞争战略》。

东升的这本书一共有七个章节，有的章节和波特的理论有交集，也有他自己非常独特的创新——分为：定位、战略、治理结构、执行、风险、创新和价值观。

与波特的理论相比，这本书更加宽泛，是一个对公司进行总体性研究的模型。我们做企业研究的，有很多人写书，有经济学家写书、管理学家写书、企业家写书，东升可能是其中很罕见的一个学者型企业家。

1992年下海，所以东升以及他们这波人叫“92派”，东升下海以后，先办了一个拍卖行（嘉德拍卖），1996年创办了泰康人寿，经历了三次转型。他这本书特别推荐给大家，一方面有理论的建构，非常长期的思考；第二所有的东西都来自泰康的实践。

我的第一个问题是，你撰写《战略决定一切》这本书的初衷是什么？

陈东升：尽管我阅读过波特的作品，但它们并未给我留下深刻印象。我的书《战略决定一切》是基于我在嘉德拍卖和泰康保险集团的经历，尤其是在医疗养老领域的创新和商业模式的实践，这些经验是我在28年的经营过程中不断思考和提炼的结果，我称之为“实践论的体系”。

通常我们讨论的战略包括愿景、使命和价值观，我称之为“小战略”。而我所说的“大战略”则更侧重于初心和选择，我认为定位决定战略，而战略决定一切。因此，我把定位放在首位。

治理结构也非常重要。毛主席曾说：“正确路线确定之后，干部就是决定因素。”我深受启发。

执行力同样至关重要。我曾阅读过一本名为《执行力》的畅销书，它强调了让所有员工理解公司战略的重要性，这对于企业家来说具有借鉴意义。

至于风险、创新和价值观，这些都是企业运营中不可或缺的元素。价值观尤其重要，它是企业的底线。

回顾过去，中国企业家在改革开放的46年中积累了丰富的经验，成功的经验、失败的教训、英雄豪杰像走马灯一样留下了多少故事，这些经验教训为我们提供了丰富的素材。

现在，我认为是时候进行总结了。企业家需要自我总结，将经验体系化。《战略决定一切》一书是我和团队一共用了三年时间精心打磨的，它凝聚了我三十年的商业实践、心路历程以及经验教训。

在经济学中，核心概念是资源的稀缺性。聪明的人会将这些稀缺资源集中用于核心问题上，这就是战略的本质——聚焦。而我在书中的核心观点，是所有资源都应服从并投入到战略中。这是一个经济学原理，即将有限的资源集中在核心战略上，这是成功的关键。

在《战略决定一切》这本书中，我最想和大家分享的是书籍封面上的那句话：战略决定一切，战略聚焦就是最大的效率，所有领域都要围绕战略，所有资源都要服务战略。

商业创新的核心在于提供实惠和便捷

吴晓波：这本书里有非常多的方法论，其中有两条令我印象深刻。第一个方法论叫：“化整为零”。书里举的是“幸福有约”产品的例子。东升说，要把保险和养老产业整合在一起，但养老社区是商业不动产，没办法计算准备金，如果没有一个很好的制度安排，保监会是不会批准这个项目的，所以一直解决不了这个问题。

最后他想了一个办法，只要有个人买了这个保险产品，同时让他签一个养老社区的入住确认函，问题就解决了。当时他很感慨地讲了一句话：“任何东西要能够化整为零。”

第二条方法论对现在做企业的特别有帮助，就是什么是商业创新。东升有一句话：商业创新不是标新立异，而是实惠与便捷。

陈东升：我来分享这个有趣的故事。我们的初衷是将养老社区与保险业务结合起来，因此当时我将这一任务交给了我的首席精算师。几个月来，我们没有取得任何进展，我不确定他是在抗拒还是不作为。

在一次业界聚会上，一位竞争对手的CEO告诉我他们已经推出了养老产品。回来后我整夜辗转反侧，因为我是中国第一个提出养老社区概念的人，泰康也是中国保监会批准的首个投资养老社区试点的企业。我感到自己起了个大早，却赶了个晚集。

第二天一早，我立即召集会议，甚至没来得及坐下就开始了。我对首席精算师表示不满，认为这可能会破坏我们的大计。他平静地告诉我，那个产品不可能获批，因为养老设施属于不动产，这个服务是无法量化的，那就无法考虑在产品定价中。

就在那一刻，我意识到创新往往需要集中所有力量，他的话让我意识到，我们应该将问题简化，将产品和入住问题分开处理，这样就能解决这个问题。这就是“化整为零”的策略。

吴晓波：战略所带来的创新对公司核心能力和业务模型会带来非常大的变化。比如原来大家都是卖保险，东升总有一点很坚决，他只卖人寿保险，财险不做，其他险都不做，聚焦所有能力放到一点。

但是寿险本身也是一个红海市场，必须要不断创新、寻找第二曲线，他现在做了“幸福有约”，把康养和理财结合起来对泰康来讲产生了几个大的变革：

第一，卖产品，产品是冷的，现在是卖服务，从冷产品到热服务。

第二，原来卖保险怎么卖？一个个上门推销。现在可以把保险变成一个体验产品。

第三，原来卖保险可能卖个十万二十万很了不起了，现在能卖200万。

第四，原来卖保险卖给谁？是卖给那些四五十岁的人，现在保险可以服务七八十岁的人。

这就造成整个业务链产生了特别大的变化，念念不忘必有回响，通过战略的设计打造一个全新的蓝海。

陈东升：我认为商业创新的核心在于提供实惠和便捷的产品或服务。2007年，我预见到中国将进入老龄化社会，这是一个全球性的趋势，只是时间问题。人寿保险本质上是解决人的生老病死问题，我们从一开始就明确了定位和战略，这正是我们重视养老金投资和管理的原因。通过这种方式，我们能够为客户提供既实惠又便捷的解决方案，这才是真正的商业创新。

率先模仿曾是最大的创新

吴晓波：东升做企业已经二十年了，这本书中有几句话可能对今天做企业的后辈会有帮助，他说：“做企业三年定生死，五年稳脚跟，八年打基础，十年小有品牌，二十年长成参天大树。”这里我要请教你一个问题，你这里面还有句——“率先模仿是最大的创新”。

陈东升：这是二十年前的话。

吴晓波：在后发优势的背景下，他当时说“我要找到全世界最好的葫芦画出一个最好的瓢”。所以我有两个问题要问你：第一，今天模仿是不是仍然是企业创新的一种方式？第二，对泰康来讲前面已经没有对标物了，那么今天看什么呢？

陈东升：模仿确实是中国改革开放初期企业家的一种创新方式。例如，我的一些同学和朋友，他们在不同的领域找到了国际上成功的模式并将其引入中国。但今天，中国经过45年的发展，各行业的领军企业已经形成。在新的领域或细分市场中，模仿可能仍然是一种创新方式，但它不再是主流。在没有明显对标物的今天，我们需要更加注重原创性和差异化的创新。

对于泰康来说，我们不再只是寻找模仿的对象，而是要成为行业的标杆。我们通过不断的实践和探索，形成了自己的创新路径。

吴晓波：商业模式是创新。

陈东升：在商业模式创新方面，我坚持六个字原则：“安心、便捷、实惠”。

安心代表品牌、服务和质量，它是消费者信任的基础。便捷则是指方便性，互联网的核心价值就在于此。实惠则意味着不断降低成本，使价格下降。我认为，任何不遵循这三个原则的创新都是无稽之谈。

其实，商业模式的创新对人类的贡献不亚于互联网。我还非常推崇福特先生，他从屠宰场的流水线作业中获得灵感，创造了汽车制造业的流水线生产方式。这种创新极大地提高了效率，符合“安心、便捷、实惠”的原则。

正确的方向会使道路越走越宽广

吴晓波：你有没有走偏过方向？

陈东升：倒没有。你刚才已经帮我描述了，我们成功地创建了高品质的、候鸟式连锁的CCRC模式，即持续可照料退休社区。这种模式为老人提供从活跃期到生命末期的全生命周期服务。我们可能是全国最大的安宁疗护连锁机构，是老年记忆障碍和阿尔茨海默症照护的最大连锁机构，同时也是老年护理康复和活力老人照护的最大连锁机构。

正确的方向会使道路越走越宽广，而错误的方向则可能导致走向死胡同。

吴晓波：这个模式最后还带来了人力资源上的巨大变化。

陈东升：代理人的知识结构已经完全改变。他们不仅要了解保险和理财，还要对养老有深入的了解，甚至需要具备初级全科医生的知识。此外，我们颠覆了传统的保险销售模式。最初是上门推销，后来是产品说明会，现在我们采用的是体验式销售。客户可以亲自参观我们的养老社区，体验未来的生活方式，从而决定是否购买保险。我建议每个人都应该去泰康的养老社区看一看，这将彻底改变他们对养老和保险的认知。

企业如何面对不确定性

吴晓波：书里面关于战略其实是你对未来一个宏观的判断能力，这个非常重要，每个人处在不同的国家，不同的时代，不同的产业，可能你的判断能力会不一样。东升的书里面提了看未来的方法论，叫长期看人口，中期看结构，短期看宏观。

我就问“短期看宏观”这个，今天对我们企业来讲很多宏观不确定性变得特别重要，这些宏观的波动和突变如何影响我们企业的战略，怎么进行调整？

陈东升：宏观分析涉及解决当前的经济问题，如通货膨胀、通货紧缩、货币流通和国际贸易等。宏观经济是一个动态管理模型，它关注短期问题，而中期关注的是产业结构，长期则是人口代际变化。在经营企业时，我更关注中观和长期趋势，尤其是人寿保险行业，它完全是基于人口代际的长期业务。

吴晓波：你是说不看宏观？

陈东升：我指的是在战略层面上，我们不会过分关注宏观经济的短期波动。当然，这并不意味着我们完全忽视短期宏观经济。例如，泰康管理着3.8万亿资产，我们必须关注短期宏观经济，因为它直接影响我们的投资决策。

吴晓波：你们这一代无论是“84派”还是“92派”，包括“98派”，哪怕是十多年前移动互联网的创业者都是中国处在一个高速成长时期下的一代，所以我们可以模仿，可以吃成长红利，可以逆周期进行自己的投资和调控，今天的中国已经进入了一个中速发展时期，所以请教东升，一个高速发展时期所总结出来的战略方法论对未来将处在中低速发展时期的创业者和经营者会有什么样的不同？

陈东升：实际上，并没有太大的不同。我用经济学的语言来说，中国经济和社会正在经历深刻的转型，通俗地说就是进入了一个新的阶段。最重要的是，我们从过去的高增长、高收益进入了现在的中低增长、低收益时代。这意味着我们从增量经济转向了存量经济，从快速增长转向了低速增长，从遍地机会转向了同质化竞争。

吴晓波：那么你对当前形势下的企业有什么建议？

陈东升：在存量经济时代，企业将面临内卷和同质化竞争。在这种情况下，如果不专注于主业、不进行精细化管理、不创新、不追求效率，企业将难以生存。即使是保险和寿险行业也是如此。

吴晓波：特别同意。过去十多年前管理学著作在中国企业家中几乎没人读，为什么？因为没必要，内部挖潜提高效率，还不如外面打点粮回来，现在大家可能要回来学管理了，怎么降本，怎么增效。

你的书中涉及了许多管理方面的内容，包括执行、治理结构和团队管理等，同时也包含了很多方法论，这些都是值得读者深入阅读的。

陈东升：这本书是我三十年商业经验的总结，我将它献给这个时代，也献给年轻的朋友和创业者们。现在中国应该有自己的东西，我们不仅要自己写，还需要像你这样的作者多写，这样我们才能为这个时代留下印记。

亚布力论坛是企业家的坚守和成长

吴晓波：东升在亚布力论坛投入了很多心血，这是中国为数不多的企业家联盟之一。作为亚布力的理事长，你认为这样一个非政府组织的使命是什么？

陈东升：亚布力论坛见证了中国企业家的发展历史。我从未缺席过任何一次活动。亚布力论坛对于我来说，既是坚守，也是成长的平台。在第八年的时候，我们确定了定位，这是亚布力的一个转折点。我们决定只专注于做好两个会议产品：冬季在亚布力的会议和夏季在各省市的会议。

亚布力论坛的定位是思想性和建设性，在这里，不论企业大小，有思想就是最重要的。我们鼓励企业家在这里自由交流。

现在，真正的知识型企业家的时代已经到来，我们应该用新的眼光看待这些企业家。企业家是国家的筋骨，是创造财富的人。只有蛋糕做得越大，大家才能分得越多。因此，我们应该尊重和鼓励企业家，激励他们创造更大的价值，实现共同富裕。

吴晓波：我们真的要共同来呵护非常难得的亚布力论坛这一平台，东升刚才讲的这段话我在想他读大学的时候是不会讲的，因为他中学的时候读过一本书叫《马克思传》，他想当一个革命理论家，读了武大以后“惟楚有材”，就想当一个政治家或者学者，他1992年下海做企业走到今天，可能也是一个很意外的人生阅历。他的书里面讲到一个细节，说他大学毕业的时候在武汉大学珞珈山找了一块石头，刻了一个字叫“始”。

陈东升：是的，那个“始”字还在珞珈山顶上。我还把那块石头“搬”了下来，并在2011年向武汉大学捐赠了一亿人民币，以我父亲的名字命名，建立了万林艺术博物馆。

关于那个“始”字，它代表了我的决心和初心。我在泰康谈到过三次初心。

第一次初心是成为一名经济学家。为国家改革献计献策，做一番事，不枉此生。第二次初心是坚定地创办保险公司。我在日本访问时，看到写有“生命”广告牌的大楼，对人寿保险产生了浓厚的兴趣，这成为我创办保险公司的契机。第三次初心是做养老。过去，人寿保险就是生老病死的风险管理，客户在哪里养老跟保险公司没关系，所以我下决心把“从摇篮到天堂”这句话变成一个现实的商业模式。

吴晓波：其实人被时代改变，人也在改变时代，所以我就觉得有企业家的时代，也有时代的企业家。

我前两天去南通，又去了一次张謇大生纱厂。张謇是1894年甲午战争那年他得了恩科状元，战争失败以后他就要救国，他当时说：中国要振兴须振兴实业，振兴实业责任在谁呢？在士大夫，所以他就开始下海做企业，办中国最大的企业。

那一代知识分子开始从事商业，不再把商业变成一个很卑鄙的事情。东升是1992年下海，也是一个非常特殊的时期，他办泰康人寿是1996年，跟张謇相比是整整一百年，回顾两代知识分子都把自己的生命投入到商业之中，有他们的被动性，但是也有他们的主动性。

我想，这一代的企业家，在商业能力上，无论是在财富上、模式上还是产业模型上，跟一百年相比，已经有了新的能力，我们也希望我们这代人能够超越前辈，能够为国家振兴而努力。刚刚东升讲的不枉此生，我想这也是所谓“始”的一个开始。

（吴晓波  财经作家、巴九灵创始人）

（陈东升  亚布力中国企业家论坛理事长，泰康保险集团股份有限公司创始人、董事长兼CEO）