特稿

今年，我与一些企业家、学者、记者一行走访了国内4个城市、国外3个国家，一共26家企业。我们一路上去看这些地方的制造业如何从数量走向质量，一边调研一边讨论。我们发现很多难题没有现成的书可以回答，没有现成的答案可以抄，只能在中国的实践中不断探索。我把自己在出访过程中感悟最深的几点做一下分享。

 

小地方出大企业

这次出去调研让我们最受刺激的一个现象是：很多大企业出自小地方。

我们的第一站是德国斯图加特。在离斯图加特市区大概80公里的地方有一个小山村，附近有一些建筑，是当地的旅游名胜。不过，我们不是去旅游，而是去看一家公司。这是一家叫汉斯格雅的“村办”企业，做的产业并不是很厉害，就是卫浴水龙头，一年的销售额也只有10亿欧元，约80亿人民币。但是它主打全球市场，销售总额的77%来自于海外。这个现象我们也在之后的调研中重复看到，也一直在试图了解其背后品质革命的意义。

我们之后看到的其它公司也很有意思。例如巴斯夫，它是全球知名的化工公司，口号是“我们创造了化学”，这个口号很大。但是它历史上的许多创新成果，对人们的生活确实影响深远。就是这样一个在只有16万人的小城里的企业，2018年在全球市场销售额却达到了625亿欧元。

在荷兰，我们去了两个地方。一个是很小的城市埃因霍温，号称荷兰第五大城市，只有22万人口，面积88平方公里。这个城市有很多企业，其中最有名的就是飞利浦。飞利浦最早是做照明设备的，后来做电子设备，现在主打医疗设备。一路走来，飞利浦已成为百年老店。

另一个是荷兰代尔夫特镇，只有9万人口，面积24平方公里。这里出了一家瓷器公司——荷兰皇家代尔夫特蓝瓷。它每年有600万欧元的销售额，这家公司的负责人在介绍时说，他们做全球生意。它在全世界没卖出去多少产品，但还是在全球销售，美国、欧洲、中国等，都是它的销售对象。

荷兰这么小的一个国家，面积4.2万平方公里，比佛山大不了多少。它没有什么天然资源，部分地区甚至是围海造地形成的。荷兰的大部分土地都用于农业。除了美国，现在世界第二大农产品出口国是荷兰，欧洲主要国家都是购买它们的产品。这样一个小国家，却有好多家世界500强公司，有很多著名的品牌，算是全世界人均拥有世界500强企业最多的国家。瑞士也是小国家，在瑞士的一个小地方出来了雀巢。这是一家全球布局的公司，在80多个国家办了413个工厂，并创造了900亿美元的产值、实现30万人就业。

 

好产品，为人类造

从这些现象出发，我们进一步讨论：这些企业有什么东西值得中国企业家去学习？在这里，我们有两点要跟大家分享。

第一，因为国家小，国内市场很小，这些企业一开始就必须往外看。而中国刚好相反，国内市场很大，眼光和注意力都放到国内了。一讲行业情况就是国内的行业情况，很少讲全球的行业情况。小国家、小公司却不这样想。

第二，中国文化悠久，让我们产生一个想法，就是很多我们喜欢的东西其它国家的人欣赏不来。其实，好东西是为全人类创造的。很多优秀的小国家、小公司后来之所以变得那么大、那么强，起因就是它最初的想法不一样。他们认为，好的产品不仅丹麦人需要、荷兰人需要，而是全世界的人都需要。我举几个例子。

第一个例子是飞利浦。飞利浦起步所在的埃因霍温，也是非常小的一个地方，当年属于农业地区。我们去飞利浦的博物馆参观时，迎面而来的就是“点亮全世界”的标语。电灯泡仅仅是荷兰人觉得它好吗？当然不是，全世界都需要好灯泡。这样的格局，让飞利浦很快成为欧洲第三大灯泡生产商，走向全世界。他们真的是有“世界观”，认为好产品是为全人类造的。

第二个例子是荷兰代尔夫特蓝瓷，中国人一看就觉得很熟悉，因为瓷器是中国特产。代尔夫特是当年荷兰东印度公司6个本土据点之一，最早是皇家授权在全世界做贸易，把东方好的东西带回来，瓷器就是其中之一。清朝时期，由于局势动荡，瓷器无法稳定供应出口。于是，荷兰人自己研发，才有了现在的代尔夫特蓝瓷，形成这样一个品牌。

瓷器虽然不是代尔夫特蓝瓷公司原创的，但是它消化、吸收，加上了自己的元素，产品中有很多技术细节改进了、提高了，更重要的是跟荷兰的文化结合起来。这样一个优质瓷器产品不仅荷兰人、中国人，全世界各国的人都喜欢。我们从这家公司的博物馆出来时发现，博物馆外面已经排满了人。它们的蓝瓷不是自己卖到全世界去的，而是各国游客来到这里买了带回去。相比之下，我国企业是不是有很大差距？

第三个例子是丹麦奥迪康。这是一家世界一流的助听器企业。上世纪初，奥迪康创始人的太太失聪，听说英国女皇买了一个美国的助听器，就千方百计给太太买来。后来，他发现有很多人听力不好需要助听器，就开始经销这个产品，之后又下功夫不断研发，最后才有了世界一流的助听器企业——奥迪康。奥迪康在全球布局，甚至在中国三线城市都有。全世界每卖出去两副助听器，其中一副就出自奥迪康，每一副都不便宜。等到全球收入水平提高以后，亚洲、非洲、拉丁美洲的需求都会产生，它的市场前景可想而知。

最后一个例子是德国汉臣。汉臣是德国做液压缸的企业，已经做了三代。汉臣的气缸用40年都不会坏、不会渗漏。汉臣的液压缸出口到23个国家，一直遵守的原则是要找好的客户，让好客户把它们的产品带到全世界去。参观完这家企业，我们总结的经验是，要挑好的客户，给它供货，它到全世界扩大市场，你就跟着它到全世界扩大市场。当然，如果要做到这一点，心中的格局非常重要。

好产品全人类都需要，这个观念我们的企业家们一定要突破。这也是我们出访当中感悟很深的一点。

 

质量也要讲定位

德国的汉斯格雅公司将不同的牌子对应不同的档次。我在这家公司的整个展览厅走来走去，看到这么多的产品没有头绪，最后发现“品质革命”就是一个走台阶的路程。它们的产品的关键词，首先是功能，然后是坚固、质优、舒适、极简，而且不是你认为好就好，要客户体验好才是好；最后则是环境，也就是整个公司的品质。

世界著名质量管理专家菲利普·克劳斯比认为，质量就是符合要求。定位理论创始人杰克·特劳特的最后一部著作叫《重新定位》。书中提出，因为市场消费者的期望值在变化，需要重新定位。重新设定一种要求，重新做到符合要求，这就是所谓的“品质革命”。

可口可乐在1927年进入中国，那时它在美国已经是很有名的公司了。老外找中国人把品牌名字翻译成“可口可蜡”，没有人听得懂，味道也好像怪怪的，最后一败涂地。后来，换了个老总“打”中国市场，他到中国后了解到是因为文化上有障碍，于是他在《泰晤士报》登出广告，350英镑征求可口可乐的中国名字。有一位留英学者，将其翻译成了可口可乐。原本Coca-Cola的名字没有什么特别的含义，就是指饮料是用可可（Coca）的叶子和可拉（Kola）的果实做成的。留英学者起的“可口可乐”给了它新的定义，美味加上快乐。到了1948年，中国成为了可口可乐在美国以外的最大市场。

市场很庞杂，有高端、中端和低端。质量过关是指每个档次的质量都要符合要求。不是说每个酒店都要改成五星级的，而是一星酒店就要有一星级的标准。这就是企业家的责任，把产品清清楚楚地定位出来。

去年我推荐过小米，因为小米在很用心地定义产品，为一个产品要讨论许多次。当年仅为了一个小小的手环，工程师、市场营销、心理学家坐到一起讨论，写了好几面墙的内容。用什么材料？用什么级别的材料？为什么？小米的明确战略就是性价比。价是期望，性是性质、是品质、是实际。

小米的市场调查做得好。他们说，中国的电子消费品市场非贵即差。这是2010年前后的结论。要么就很贵，比欧洲还贵，把很多消费者排除在外；要么很便宜，但质量太差，买了就扔。所以，雷军说把性价比进行到底，要“感动人心，价格厚道”。他们清清楚楚地定义了产品质量和要求，值得我们很多人学习。

另外，汉斯格雅的年销售额是80亿人民币，大约10亿欧元。在全世界卫浴主要品牌的税前利润比较中，汉斯格雅的利润率最高。这也是中国的企业家们要注意的，就是如果毛利太低，“品质革命”是打不起、打不了的。

打市场不一定通过打广告

从质量到品质，品质革命要换位思考。品质是什么意思？“品”有三个口，就是要别人都说你好。现在很多公司为了说自家产品的质量好，把技术指标列出一大堆，除了博士以外，普通消费者根本看不懂。所以，佛山发起了“品质革命”，就是在保证产品高质量的同时，还要让消费者看见你的高质量，承认你的高质量。特别是佛山发展到今天，企业知道自己好，也用心把产品做好，但是如何让别人觉得你好，这是我们要思考的。

让别人看见你的产品、承认你的产品好，要想很多的办法。广告是很重要，可是广告打到大家都看不进去了。那么，广告还能打吗？企业要弄清楚竞争的是什么？竞争的是客户的注意力和客户的满意度。我们经常打偏了，你打广告我也打广告，你降价我也降价。其实，打市场不一定通过广告，不一定通过价格战。

我举一个例子。美国有一家发明高水压清洁机的公司，这家公司每年组织专家团队，平均花费15万欧元，免费为全世界著名的雕像做清洗，包括美国国家公园里的4个总统像、巴西里约热内卢的救世基督像，叫做文化支持项目。

大家想想看，这家企业把美国总统像洗干净了，美国市场、美国消费者怎么想？这家公司一共做了90多个文化支持项目，到处打市场；在全世界开的公司数量，进入国家的数量，都在不断增加。

上述那些来自小地方的公司，不仅在本国内、欧洲市场做得很好，还打进了美国市场。为什么它们要打到那么大、那么远的市场？这跟品质又有什么关系？“市场大”体现在两个不同方面。

第一个方面，中国企业家不要只着眼于中国市场，要把全球消费者装在心中。2018年世界总人口75.94亿，中国总人口13.95亿，市场大小的比较显而易见。

第二个方面，如果企业不把市场拉开了打，不利用不同层次去打，就很难做到“品质革命”。因为当一个企业进行“大市场“战略布局时，即使企业所在的本土购买力不足，其它国家的市场购买力也可以进行弥补；购买力足够后，企业就可以去做“品质革命”。否则，在你想做“品质革命”前，公司已经垮掉了。

我做过食品产业的调查。在国内流行的标准是“差不多”，无论是企业还是监管部门都是“差不多”就行，但是在国外这个标准就行不通了。众所周知，日本的市场很难打入，因为日本对食品的质量要求很高，品质一定要达到标准才可以。企业只要打进市场，就会有机遇。企业有时不仅要在熟悉的市场里面打，还要到一些难打的市场去打。打进去以后，反而会倒逼企业的发展。

华为很早就提出迈向国际化，任正非为什么一定要打出口市场？因为它对提升品质有重要的意义。华为在3G和4G上都做了很多储备研发，当时国内还没有发牌照。所以，华为决定先到发达国家去打，比如西欧国家、高门槛国家。在这些国家，华为遵循一条原则，就是“你说什么不合格，我就改什么”；即使是70美元一小时的国际顾问费，华为也会付，几百个专家在华为不断研究。任正非对这些专家说，“发现了问题，解决了才能走”。最后，华为成功地“走出去”了。华为是先在高端市场站住脚，然后再在国内开发3G、4G，才开始打回来的。

华为的做法对其它企业都有启发作用。跨国作战不是赶时髦，更重要的在于，它是提升品质的一条非常现成的路径；但难度非常大，要过一道一道的坎儿，可回报也很丰厚。比如华为，已经有1000多亿美元的销售额了。华为年报里的最后一句话说华为的产品服务全世界30亿人。敢于跨国作战，应该成为中国企业都有的想法。

中国市场是很大，但是外面还有更大的天地，我们还有很多好的产品，我们都有条件把它们做好，卖到全世界，这个过程就会逼着企业去提升品质。中国和美国的世界五百强公司数量相当，但是中国的世界五百强公司平均只有20%的销售额来自国外市场。中国大型公司很多，但都在国内挣钱，如果都上全世界去“打仗”，我认为对于品质提升有格外重要的意义。

 

品质革命还需要大本营和氛围

为什么品质革命要打全球市场？因为企业不仅是要把产品卖到全球去，企业还要用全球最好的资源来推进我们的品质革命。但如果真正要打“品质革命”之仗，各公司不连成片、不成气侯，是不行的。

飞利浦公司当年有三个“飞利浦”。哥哥飞利浦是科学狂，研发出了灯泡，但是做生意不行，弟弟飞利浦是商业天才，爸爸飞利浦是银行家。三个“飞利浦”合作成就了飞利浦的故事。飞利浦的基因就是鼓励创新，鼓励你出去干。飞利浦是一个非常宽厚的老板，离开他不代表背叛他，如果出去创业前景更好，他就鼓励大家出去创业，最后就形成一个类似于孵化器的模式。整个荷兰三分之一的研发基金差不多都用在埃因霍温这个小地方，形成产业。大家到这个地方来，都是要做同样的事情，有共同的价值标准，有共同的氛围；离开这个地方，那种氛围就没有了，要成事就难了。

最后，我们回到建设大本营的主题。我在国庆期间看了一部电影叫《攀登者》。电影里面的登山队有一个大本营，建在海拔5000多米的地方。大本营要为登山队做后勤支持，解决各种麻烦问题。如果没有这个大本营，登山队怎么能够登顶？

佛山是中国制造“品质革命”的一个大本营。佛山的制造业是有传承的，很多基因早就深埋其中，从机械缫丝第一人陈启沅，从由南海人发明的最早的柴油机，到现在的制造业企业家何享健。这些都是佛山制药业的根基，我们现在就是要往上“加东西”，要进行“品质革命”。

总结起来，我这次出访得到最大的收获有五条：第一，小地方的普通人，也可以做出全球大业，心可以很大。第二，造出好产品，供应全人类。第三，一定要换位思考，让客户感知到我们的产品更好、更精、更专、更特别。第四，佛山要持之以恒登台阶，爬上坡，攀高峰。第五，政府、企业、工商联、行业协会、老一代、青年一代要共同努力，把佛山建成一个品质革命登顶的大本营。