企业竞争突围之道_特稿_杂志_研究中心

企业竞争突围之道

2019/09/30

杨曦：今天我们讨论的主题是“大竞争时代下，企业的战略之道”。首先，为我们带来分享的是赵民董事长。

赵民：我讲三个层面。第一个层面，还是要问那三句话：我是谁？我从哪里来？我要去哪里？这三句话始终是做人、做公司、做团队的最根本性问题。

首先，我是谁？我是谁决定了我的目标是谁。一个企业做到前五名、前八名乃至行业龙头，它的行业定位、它的目标需要非常清晰。这是管理意识的问题，也同一个人的家庭出身、生活年代及周围人的影响有关系。

这两年中国做公益的企业家多了，一个是受亚布力论坛的影响，一个是受阿拉善捐款的影响。这是无法用管理科学的基本道理来回答的，但可以用“我是谁”来解释他为什么会做公益，为什么会有这样的公司战略。

其次，我从哪里来？如果一家企业没有做满10年，就不要请咨询公司做战略。因为企业没有做到10年就还没有走过一次危机周期，就像人没有走过一年的春夏秋冬一样。任何一家企业如果没有遇到过低谷、没有遇到过挑战、没有遇到过艰难时刻，就不能说是一家成功的企业，领导者也不能说是一个成功的企业家。

已经走上创业但时间还不够长的企业领导者，最难得的是能够活下来，活得长、活得久；能够在经历冬天之后，别人都死掉了，你还活着；能够在别人奄奄一息的时候，你越做越大，像今天的华为。所以，优秀的、成功的企业的发展史上都经历过几次巨大的挑战、寒冷的冬天。

最后，我要去哪里？这个问题跟三件事有关系。第一个是资本市场。第二个是国际化。国际化不但带来语言的问题、支付习惯的问题、信用的问题，更带来产品质量、供应链和服务质量的变化。第三个是互联网和数字经济。不谈数字化的公司战略、不谈面向客户的数字化流程改造和服务改造，是无法帮助公司在未来成为优秀企业或者行业领袖的。

第二个层面，所有的战略要与人工智能相结合。如果一家公司在做未来三五年的战略规划时，不考虑将公司业务、客户服务与人工智能相结合，那么在五年之后，这家企业很有可能在竞争中被淘汰或是沦为二流企业。

第三个层面，企业战略规划还需要结合所在城市的城市规划布局，以及企业自身的人才布局，包括未来五年的发展战略。

杨曦：谢谢赵董事长，下一位分享嘉宾是君智咨询的谢伟山董事长。君智咨询并不是战略行业的老品牌，但是成就非常大，服务过飞鹤、雅迪等等。有请谢董事长。

谢伟山：我分享的主题是“中国经济的新机遇”。我会站在一个很微观的视角，告诉企业家抓住哪个要点，就能够摆脱当下的经营困境。这个观点很新颖，但也经过很多年的实践。近4年来，我们用这个方法帮助了16家企业实现增长，其中有9家企业是中国的行业老大，也帮助了5家企业实现百亿规模的突破。所以，实践证明这个方法是非常实用的。

当下的核心问题是在日常经营中所遇到的问题，实际上是全球的企业家在经营企业的当下面临共同的问题。但是主流的学术机构、主流的专业人士并没有去解决这些问题，如果我们能够解决，就能跑在前面。这就是我们面临的新机遇。

讲新机遇之前，我先谈谈问题。今天的商业世界发生过两次大地震。第一次大地震是移动互联网时代带来的变化。人均每天使用手机的时间，从2016年的3.8小时增长到2018年的5.69小时，我相信今年一定会接近7小时。这样的变化使企业跟顾客之间赖以沟通的传统方式受到了非常严重的影响，企业与顾客之间形成了一个深深的断裂带。我们用传统的方式跟顾客沟通变得几乎不可能。

由于传统媒体的效果受到影响，使得去年中国的品牌广告费用首次出现下滑。这是企业经营面临的一个困境。但不仅仅是中国品牌，所有的国际品牌在中国的经营也都或多或少面临着这样的困难。

第二次大地震就是近年来企业经营竞争空前地激烈，影响更加深远。比如四年前，共享单车出现，半年多的时间就有100多个品牌出来，有40多家企业融到了资，但是现在这个行业已经是一地鸡毛。再比如，微信公众号是所有商家必用的武器，现在有超过2000万个公众号，但我们日常用到的其实非常少。还有就是每年以“双11”为主，带来的“6.18”等全国性购物节有48个。这种打折促销节日不仅国内有，全世界都有。我们可以到所有的百货、所有的专业市场去看看，永远都会有各种促销折扣信息摆在那里。如果没有价格折扣，大家认为这是不可能生存的。

这种情况就导致了一个问题，企业如何摆脱这种大竞争？如何摆脱价格血战？我认为还没有成熟的理论。这里我想给大家一个新的视角，我们到底是怎么做的。我用飞鹤奶粉的案例做演示。2008年三聚氰氨事件以后，国产奶粉受到了国人的抛弃，占比从65%下降到39%。北方市场30%多的国产奶粉只在县乡镇有销售，飞鹤是排第九的企业。2015年，竞争已经惨烈到连进口奶粉都在打价格战，经常买五赠一。价格战越打越惨烈，使国产奶粉更加举步维艰。

这个时候我们如何迎难而上？ 1920年，英国哲学家罗素应梁启超之邀来中国讲学，目睹了山河破碎贫穷落后的中国。那时，没有一个人看好中国，但是罗素却说现代科技如果结合中国古老的智慧，将会迅速创造出比欧美更美好的文明。今天，这个场景正在慢慢实现，我们已经超越了日本，已经逼近美国， GDP产值增长速度越来越快。

我们的文化自信来自于哪里呢？中华民族是世界上所有的民族里唯一没有断裂的民族。“得民心者得天下”这句话在企业经营中非常重要。我认为迈克尔·波特先生的学术著作犯的最大错误是对人性的忽略。竞争三部曲里没有对顾客心理的研究，他对顾客的了解其实并不够。而在今天的企业经营中，如果能够对顾客充分地了解，把它变为企业的一个经营要素，然后引导企业经营的方方面面，我相信中国企业在激烈的竞争中会获得空前的竞争力。

这个竞争力是怎么来的呢？以飞鹤奶粉为例。中国人会觉得中国的奶粉科技含量不高，安全性得不到保证。但是在中国有一种思想观念，叫一方水土养一方人，我们可以借用它。飞鹤作为来自于东北黑土地奶源的一个国产奶粉，它的优势是只为中国市场服务，它更懂中国人。经过三甲医院的医学临床验证，它最接近母乳。而且，它也是全世界第一个用全产业链去经营婴幼儿奶粉的。

它没有受到三聚氰氨事件的任何影响，但是受到了拖累。我们怎么帮助它走出来？我们利用“一方水土养一方人”的思路，把飞鹤定位为更适合中国宝宝体质的奶粉。这是战术导出战略。业务员在一线跟顾客沟通的时候，会讲飞鹤奶粉跟洋奶粉的区别是更适合中国宝宝的体质，从顾客的认知中找到共鸣点。我们把这个战术上升为企业战略，再通过企业的运营来倒推理论的改革。那么，一个更适合中国宝宝体质的奶粉该如何定价呢？2016年我们大胆地把它的低价产品取舍掉，然后参照全球第一品牌惠氏高端系列“启赋”定一个高价的产品。

我们来看一下它的业绩，从2015年增长到去年行业营收第一，突破110亿元，利润非常可观。它没有打价格血战，也已经成为中国第一，而且今年的营收增长依然超过50%。

当移动互联网时代摧毁了我们跟顾客沟通的桥梁，当大竞争时代令过去的理论出现了一些障碍的时候，这其实是中国经济的一个新机遇。因为对于如何去跟人沟通，如何去理解人，我们有独特的优势。我觉得把《孙子兵法》、把中国古老的智慧植入到现代理论中，再造西方的商业理论，这就是中国企业家要走的路，所谓的自信就来自于这里。

此外，中国市场还有非常多的优势。我提炼出几个大的优势跟大家分享。

第一，今天的中国是全球最大的单一市场。中国中等收入以上人口有5亿左右，美国不过3亿多；而且据近期研究显示，60%的美国人能拿出来的现金不超过200美元，他们有40年没涨过工资了。另外，中国内需的潜力非常大。全世界50%的奢侈品是中国人购买的。中国这样一个巨大的市场恰恰是中国企业家的机遇。一家企业如果能成为中国第一，就很有可能成为全球第一。

第二，中国人非常地勤劳。我相信以我们的智慧与勤劳，中国经济的发展在未来十年会更加不可限量。

第三，中国的文明有它的独特之处。我研究了很多年《孙子兵法》，里面有很多智慧。中国尽管是一个后发国家，但当我们用新理念往前走的时候，我们敢于学习甚至是超越西方的理论。我认为中国经济的前景一定是令人期待的。

杨曦：感谢谢总为我们带来的主题分享，下面进入圆桌对话环节。当下，外部环境纷繁复杂多变，大战略又要追求长期稳定。企业家们如何处理外部竞争环境的突发多变与战略长期稳定之间的矛盾？企业家应该坚守什么？改变什么？首先有请艾总谈一谈。

艾路明：国内的思路我不多说，我想谈谈国际化的进展。我们认为，与其引进，不如打入，不如直接参与。在这样一个过程中，会有很多富有价值的启发。对于我们来说，坚持国际化是一个长期的战略。十几年前我们的医药产业开始打入美国市场，花了很大的代价。去年，我们基本上已经在美国主要的市场上站住了脚。大家可以到美国的主流医药商店里看一看，有一部分的产品是我们生产的。这在过去是不可想象的。同时，我们希望在美国新药市场上发力，但去年年报亏损是4.5亿美元，27亿人民币。这是否意味着我们失败了呢？我不认为。一个战略推动企业进展时，必须面对各种可能性。在新药市场的失败并不意味着我们要退出美国市场。今年，我们继续坚定这样一个战略，加大了投入力度，已经开始发力、开始盈利了。

在一个国际化时代，在中国继续走向开放的时代，你不得不把企业面向全球开放，才能够真正地在未来国际化的竞争中取得一席之地。

除了医药领域，我们还参与体育市场。通过收购西甲俱乐部、参与美国NBA俱乐部，了解全球体育市场是如何运作的，包括在亏损的情况下如何赚钱。我搞清楚了它们赚钱背后的原因、战略和体制，然后这两年在国际体育市场上加大了发力的力度。我们将英超的转播权拿在了手里，也将2021年到2028年亚足联所有的赛事拿在了手里。这是我们迈向国际化最重要的一步，意味着我们进入体育市场的高端领域。虽然国内体育市场每年都在亏损，但是我们在国际市场上已经看到了盈利空间，看到了中国体育事业未来的巨大发展空间。

正如谢伟山董事长所说，在中国这样一个发展状态下，有很多领域是空白的。过去所有亏损的领域都有可能变成巨大的盈利领域，比如飞鹤奶粉。所以，不论遇到什么困难，我们都要坚持国际化战略。通过这样的坚持，相信未来我们不仅能够在国内的某些领域保持领先，也能够在全球某些领域成为领导品牌。

杨曦：谢谢艾总。陈总，亚商的投资方向是什么？现在在投资领域很流行做长期主义者，您觉得在中国做一个长期主义者有困难吗？

陈琦伟： 从大概念来讲，中国过去20年是黄金时期。现在大家首先要意识到，我们进入一个完全不同的时代了，做事的方法要跟以前有些不同。

我投资了120多家企业，也接触过很多企业家，都普遍陷入了一种困难的境地。我们不可能再像过去20年一样一以贯之地意气风发，总是看不到前面有什么更大的机会、更多的发展，我们需要停下来反思。很多企业现在碰到坎儿了，就要反思一下为什么会进这个坎儿？怎么出来？这是逻辑问题。

战略这个概念已经讲了几十年，但是我们首先要清楚中国企业做事情的缺陷是什么？为什么现在大量的企业倒闭、爆仓，企业生命周期大大缩短？核心原因并不是战略讲得不够，而是逻辑讲得不够。中国人天生的文化就是轻视逻辑，我们讲目标、讲初心、讲使命，却忽略了中间的过程。你有很宏大的目标，但是否一定能做得到？这中间是有逻辑的，我们对逻辑太忽略了。这绝对是值得中国企业重视的一个重要方面。

我们在今年上半年做了一个中国最具健康成长力30强上市公司的评选，关注企业健康成长的逻辑。我们最后筛选出39家企业，探究了这些企业的共同点。他们的共同点佐证了我们的认知，就是在一个混沌的时代，要讲究逻辑、讲究坚持，逻辑清楚了做事情就不会摇摇摆摆。

所以，我想要表达的是，在当下一个变革的时代，我们做企业战略，要更加注重企业战略的逻辑。

杨曦：谢谢陈总。请问孙总，2002年是如何进入围巾这个领域？现在还是只做围巾，没有别的产品吗？是什么样的动力让您坚持下去，没有再向别的领域延伸？

孙青锋：这还是源于情怀，因为中国没有奢侈品的品牌。我是一个创业的老司机，1988年就开始创业，创业31年，前15年做艺术，然后在2002年创立这个品牌。创立这个品牌的过程中，我发现中国没有特别好的品牌，更没有奢侈品的品牌。我经常去法国的奢侈品论坛，发现西方人非常狂妄，直到今天也是。我心里很不服气，觉得中国人也可以做这件事。后来我不断地去学习和研究，在2007年带领团队给自己定位，WOo就做中国的第一个奢侈品品牌。我们花了十年的时间，在全国23个城市拥有55个店铺。当然今天我们也在国际化，在全球110个国家注册，走向全球。

今天，WOo逐渐成为中国的奢侈品品牌，是源于文化自信，源于中国的消费者对五千年文化艺术的自信。此外，我们也一直在尝试创新，开发香水、包包。WOo是做饰品的，像爱马仕、LV一样。但主业还是围巾。因为我们首先要把一个品类、把一个品牌做成世界第一名。在这个品类里，是世界上最强的，别人才会认可你这个品牌。WOo逐渐地在做到这一点。

杨曦：感谢孙总。陈总，太阳雨今年也是20周年了，您怎样理解企业的坚守、学习与改变呢？

陈荣华：我也简单地把“我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？”这三个问题说一下。我们是目前全球最大的太阳能光热企业。我们在中国做到第一了以后，实际上也就是做到了全球第一。我们也是一家A股上市公司。

我们从哪里来呢？我们的企业在江苏连云港，是一家做太阳能热水器起家的公司。现在太阳能热水器市场保有量大概有3000万台。

我们要到哪里去呢？这就涉及到大竞争时代的企业战略之道了。我们原来是做热水器的，除了太阳雨这个品牌之外，还有一个品牌叫四季牧歌。两个品牌左手博右手，把所有的竞争对手都打下去，整个市场蛋糕在缩小。我们现在转型做太阳能的北方新阶采暖，包括热水、采暖和制冷。这就是我们当下的升级转型。

我们是做太阳能起家的，始终坚持一定要把太阳能这个行当做成中国真正的一个名片。我们要改变什么？改变原来我们固守的热水市场，升级到热能市场。未来的太阳雨是中国热能专家，从太阳能升级为热能。

杨曦：许多在垂直领域很有成就的专业品牌都在慢慢向别的领域拓展，太阳雨有没有这样的想法？

陈荣华：我们只会深耕清洁能源领域，不会延展到其它领域。我们如果在其它领域里有产品，也只会是一个边际产品。

杨曦：最后，请每位嘉宾用一句话总结，在大竞争时代下，企业如何把握战略之道？

艾路明：保持对基础科技的敏感和对国际企业战略变化的关注。

陈琦伟：初心和使命之间，最重要的是逻辑。

孙青锋：中国人要更有自信，对五千年文化的自信。

陈荣华：大竞争时代下的企业战略之道，就是要解决社会的重大问题。