“人才战”靠什么胜出？

2019/04/03
我主要讲一下iPODAR（I, People, Organization, Differentiation, Action, Result）的核心思想。

P：谁上谁下

先讲P（People），就是人的事情。我认为到公司最高决策层，关于人的问题最终就四个字：“谁上谁下”。谁现在上？谁未来上？谁现在下？谁下一步可能下？

要解决好这件事情，最重要的一个前提条件是你要对人性有比较准确的理解。我们可能已经了解了人力资源技术层面的内容，但是我认为对人性的理解同样是解决好这四个字非常重要的前提。一个人的秉性容易改变吗？根据我多年来的经验及经历的许多案例，得出一个结论，从管理实践角度看，“人性不变”。

一直以来，围绕着人的个体差异，有很多思考和研究，一直有两种说法，一种叫遗传决定论，一种叫环境决定论。遗传决定论认为人的个体差异是遗传来的，比如说高尔顿，他通过研究认为“一个人的能力是由遗传得来的，它受遗传决定的程度，如同一切有机体的形态及躯体组织受遗传决定一样”。这是最典型的遗传论的代表。我们再看霍尔，也是遗传决定论的代表人物，是美国心理学会的首任主席，他有这样的观点“一两的遗传胜过一吨的教育”。

另一种说法是关于环境决定论，认为人的差异是由环境决定的。最典型的是英国哲学家洛克提出的“白板论”。还有一位代表人物是美国的心理学家华生，他说“给我一打健全的儿童，一个由我支配的环境，我可以保证无论这些儿童的祖先如何，我都可以把他们培养成为任何一种人，或者是政治家、军人、律师，抑或是乞丐、盗贼”。环境决定论会衍生出教育万能论，就是说教育可以解决所有问题。

遗传决定论和环境决定论都有一定的道理，而我认为在企业实践中应该遵循的观点是，人性不变。我想基于麦克里兰的“胜任力”概念和冰山模型来证明。很多组织都据此开发出自有的素质模式，纵观这些素质模式，大体把素质分成三部分：第一部分是知识、技能和经验，第二部分是能力、逻辑性、影响力，第三部分是价值观、诚信、敬业度。哪个部分是容易变化的？第一部分。因为知识用心就可学会，经验和技能可以积累。第二部分则很难改变，比如一个人糊涂，难道他改变环境就不糊涂了吗？《首先，打破一切常规》的作者调查了14万人后得出结论：人的基本素质在人的早期就奠定了。第三部分基本不变，比如道德品质，有研究表明，最晚18岁的时候道德品质就基本定型了。也就是说一个人的价值观在去一家公司之前就已经形成了。

总结来看，在一个人的幼年时期，这三部分素质都是可变的，但是到成年之后三部分素质分别是可变、难变和不变。如果是教育工作者，我希望他相信“教育万能论”，这些素质都是可变的。如果是从管理实践角度，换句话说，你是企业高管，你聘用的人是成年人，就另当别论。华生说“我可以把儿童培养成任何一种人”，而他的前提是“儿童”和“一个由我支配的环境”。企业招的是儿童吗？企业的环境完全可控吗？想改变，做得到吗？由此引出我的第一个提示：“管理实践：人性不变”。也就是，从管理实践角度，我希望各位按人性不变思考问题。

我刚才提到有问题的人不能用，那么问题人长什么样呢？在我20余年的职业生涯里，经常遇到这种现象：一名员工或者一名高管，平日口碑良好、业绩优异、有远见、有担当，但是一审计却出了问题。这样的事尽管是小概率事件，但具有一定的普遍性。为了摸清这种现象产生的原因，我们对360度评价的数据进行深入分析，猛然发现这类人有个共同特点，即他们的综合素质非常强，只是在某一个单项指标上出问题。比如说可能只是在品德上，说得更具体一点，就是这些人能力很强但就是贪，有些人喜欢贪钱，有些人喜欢贪权，感觉权力不够便把副总的权力抢过来，但无论哪个贪，都是大事。

对此，我称之为核心指标单项否定。就是说，核心指标出问题，只需一个指标就足以毁掉这个人。比如一份体检报告，绝大部分指标都正常，但只有血糖这一项指标不正常，也许就是糖尿病了，而血糖就是一个核心指标。由此引出我的第二个提示：“核心指标单项否定”。一定要想一想在你的周边有什么人在核心指标上有毛病，基于人性不变，如果说核心指标缺失一项的话，你就知道谁应该是被淘汰的。

我有篇专门讨论“该淘汰谁——ABCD淘汰论”的文章，愿意拿出来分享。设想一家企业在完成考核之后，把员工分成ABCD四个等级，B和C之间是市场平均表现，应该淘汰谁呢？我强烈推荐360度评价这个管理工具，由于时间原因，这里我只谈一个角度，就是ABCD淘汰论。

以360度的素质评价为例，所谓D就是低于平均分最多的一类人。简单地说，他们是在100个人中排名倒数一二三的人，我建议要优化淘汰。你说他可能变好吗？他或许能变好，但是通常还是低于平均分，过段时间又回到倒数后几名。所谓C则是高于D且略低于平均数的这类人。如果这类人连续几年负责某块业务，这个业务就慢慢被毁了，他主管的这个组织也就变成C类了，充斥着C类的流程、 C类的制度、C类的人、C类文化。长此以往会被竞争对手远远甩在身后，这些人往往会找诸如行业不景气、预算定太高等等所谓客观理由，总而言之他们不停地钙化这个组织。等你发现问题的时候，解决问题已经不来及了，这块业务或企业已经被毁得一塌糊涂。D类人很快会被发现，而C类人恰恰不易被发现，因此，在企业里比D类人破坏力大的是C类人，如果这类人在管理岗位上是建议优化淘汰的，最起码离开管理岗位。

所谓A类人就是高于平均分最多的一类人。A类人是不是都该重用呢？我以前的认识是都应该重用，但是今天不再这样简单看了。对于A类人的评判要格外小心，因为A里不是全部优秀。看某个人该不该重用，这个人是不是优秀人才，不能只看综合能力，而是要将其指标分解来看。比如，某位员工综合分数很高但清正廉洁很低，这个组合是有问题的，因此这是问题人，我称之为假A。由此，我的第三个提示是：“能力看综合，品质看组合”。

所谓B类人，就是略比平均线高的人，这类人不能在核心的岗位，因为核心的岗位必须是顶级人才，才能带动企业发展。如果B类人在核心岗位，没有能力带队伍突破，一定会在激烈的竞争中输掉。

总结起来，原则上说，排名倒数的D类人，建议解除合同；那些略低于市场平均水平的C类人，不能承担管理岗，他们可以被人领着干活；B类人不能放在核心岗位；对于A类人，要发现并清除假A。这就是我的第四个提示：你该淘汰谁？ABCD淘汰论。

根据这个结论，如果要做一个企业，就要不停地扫描以上这些岗位，发现不匹配的，就要调整，用A类人替代。这种按照级别扫描的思路是一种传统的思路，还有一种思路是把公司里所有的核心岗位标出来，扫描核心岗位上都是什么人，如果有假A或是BCD类，就用A类人换掉。

你可能会说，需要这么多A吗？我认为核心岗位需要A。我想分享一下拿破仑的观点，“高卢人不是被罗马军团征服的，而是被恺撒征服的。”“让罗马人心惊胆战的不是腓尼基大军，而是汉尼拔。”“远征印度的不是马其顿方阵，而是亚历山大。”

历史是人民创造的，人民是由英雄和群众组成的，因此可以进一步说：历史是英雄带领群众创造的！业绩也一样，业绩是由顶级员工，顶级的经理带领员工创造的，我们需要顶级人才，每个企业都一样。你需要顶级人才，因为你需要英雄，历史是英雄带领群众创造的！这句话我在此口头提示各位。

O：创造能干想干的环境

以上是iPODAR中的People的部分，下面我讲O，就是环境。环境重要不重要？试想如果道路高低不平，再好的车也跑不起来，所以说环境很重要。

2018年是改革开放40周年。1978年到底发生了什么？经济学家、金融学家、社会学家、历史学家等各有其洞察和感悟，我从人力资源微观的角度看，最重要的是创造了能干想干的环境。

对比地球与月球也能说明环境的重要性。为什么地球生机勃勃，月球却一片荒芜？其实就是月亮上和地球上的环境有差别，月球和地球都有阳光，但是地球有空气和水，有了空气和水之后，地球慢慢变绿了，也孕育出各种生命体；同时也产生了人类文明，大家才能集聚在亚布力论坛，这就是环境的变化。因此从自然界的规律来看，生命需要合适的环境。

所以我们做领导的需要为大家提供能干的环境。能干的环境产生想干，想干产生会干，想干、会干循环放大，若想打破这个循环很容易，只要把能干去掉了就什么都没有了。根据我的实践观察，一流的企业抓能干，二流的企业抓想干，三流的企业抓会干，刚入门的企业抓考核，你们想想是不是这样？所以，提示五:“创造能干想干的环境”。

这个环境里包括高管想不想干，也包括普通员工想不想干。普通员工想不想干呢？举一个例子。很多单位都有员工辞职，辞职10%比例高不高？对比12%或15%的话，10%确实不高。那我们看一个HAY的调查结果，调查中58%的老板被归为挫伤积极性这一类。新浪网的调查结果显示，经常感受到不受老板尊重的员工比例是59%、偶尔和很受尊重的分别为34%和6%。很神奇的是，新浪的调查结果和HAY的调查结果，两个调查的时间不同，调查的人群也不同，感到不受尊重的比例却非常相近。作为老板，你有59%的可能是挫伤员工积极性的，你或许感觉自己还挺受欢迎的。紧接着新浪调查第二个问题问这59%的人，面对不受尊重的情况，你会做什么动作呢？他们选择混、辞职离开、浪费资源、告诉外界公司不尊重人，一共4项——留、走、留、留，请注意比例，只有38%的人想到走，其他三种就没想辞职。想辞职的两个人找工作，有一个找不着，所以38%只有一半找到工作了，也就是59%*38%*50%≈10%。这就是为什么现在市场离职率就是10%左右了。

也就是说，10个人中6个人不受尊重却只有1个辞职的，谁没有走呢？就是在公司拿工资不干活的那部分人。于是乎10个人中1个辞职，就会有另外5个人没干活，3个人偶尔干活，只有1个人在全力干活！所以我的第六个提示是： 思考您的公司有多少的潜能尚未释放？我希望大家仔细想想这个事情。

D：报告清晰

关于P和O，既然有很多问题，那么该怎么破解呢？严格的区分，区分的报告必须清晰，这就是iPODAR中的D。在企业里很多区分的报告，无论是环境调查报告，还是人员调查报告往往都不清晰。什么叫清晰？就像医院出具的化验单一样，看箭头就知晓孰高孰低了，非常清楚。我们需要这样的报告，比如说企业高层谁特别优秀，谁应该解除劳动关系；比如说中层，哪些是我们的中坚力量，哪些应该淘汰，观点清晰，一目了然。真正好的报告是什么呢？是从含混不清到结论清晰，这是最理想的报告。

有人会说，报告清晰就能决策吗？当然没那么简单，我们要综合研判。现在的报告是很多中高层、很多职能部门不给清晰观点，理由是反正也不一定被采纳。我要说这是两回事，仍然拿医院举例，报告清晰相当于检验科应该提示哪里有病灶，而决策者相当于主治医生，医疗小组要做这样的诊治。但是无论怎么诊治，手术做不做，检验科必须要提供清晰的观点。所以有第七个提示：“报告必须清晰”。所谓的报告清晰，“报告”既包括纸质的报告也包括各个部门的“观点”。

A：行动必须快

关于A就是Action行动，我只讲一个字，就是“快”。有时候在企业实践中，其实三季度的时候我们就知道某大区老总带领团队完不成任务了，综合考虑到前一年的情况，实际上完全可以在那个时间点上做岗位调整决定。但是通常来讲，我们不这么做。大部分的企业怎么做呢？说还有一个季度呢，我们再看看吧。其实等到12月底看业绩，乃至1月中旬财报出来了，还是那样。这时候按道理应该是提出调整了？但马上就过春节了，不好意思沟通，于是就等着过了春节再说，这就到了2月底3月初；结果沟通调整，本人反映强烈，再讨论讨论又耽搁一个月，等到3月中或3月底决定必须换人，开始通知人事部招人。一般招聘高管不容易，要两三个月，新人6月份才上岗。大家想想后果是什么？从去年9月份发现无法达成业绩，一直到新人6月份上岗，中间9个月时间实际上没人管，想想损失大不大？这是损失之一。损失之二是，新人是6月份来的，能让他对全年的预算指标负责吗？一个新人到岗，现状已经是搞得一塌糊涂了，不好意思要求他把收入和利润都完成，于是出现什么呢？新一年的业绩实际上仍没有人负责。所以总体来说前9个月浪费掉了，本年度还没有人管，这就是慢的结果。慢是很可怕的，因此我说要“快”。你可能会说，有这么严重吗？这是不是个案？不是个案，东方财富Choice公布的结果，2016年以来，沪深两市上市公司高管离职数量3月、4月、5月最为集中。所以有了提示八：“快，第四季度优化人”。

R：有结果

我个人的多年体会是这样的，理念必须有流程支撑，辅助以工具，最后有结果。长期这样循环，就形成了自己的企业文化，形成了自己企业的DNA，形成了“惯性”，就有了基业长青的基础。能够这样做，理念在这个企业就彻底的落地生根了。遗憾的是，绝大部分的企业都是从灵光一现的理念到灵光一现的理念，当然，有些穿插着二流、三流甚至不入流的所谓“落实”，结果是差之毫厘，谬之千里。

我再说一遍，企业实践观察与研究得来，也许只有三分道理。最后，引用法国总统戴高乐的话，他说总统的职位是暂时的，家庭是永久的。我稍微换两个字，总裁是暂时的，专业是永久的。
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