特稿

关于“重新理解创业”

写这本书是我的天使投资人徐小平老师给我的建议。2016年年初，易到把控股权出让给乐视，他建议我好好总结这段经历，把它写出来分享给其他创业者，在自我沉淀的同时对其他人也会有所帮助。他对我说：“易到这段创业波澜起伏，你肯定有很多收获，也有很多思考，你应该把它写下来，你的经历肯定会对其他创业者有很多启发和帮助。”

我非常高兴地接受了这个建议，但没有急着动笔，因为我认为必须要彻底从这个事情中走出来后才有可能相对客观地总结、审视这段经历，所以我2017年才开始做这件事。

商业上很多时候都没有非黑即白的选择，要等事情过后才可能明白当初的选择是否正确。我认为，作为一个创业者，重新思考不是为了判断当时的对或错，而是思考从中学到了什么，对自我的认知有没有提升。一切的认知都是为了让我们以后变得更好。

关于战略

对创业公司来说，快比完美更重要。2010年、2011年，移动互联网刚刚起步，当时易到是移动互联网早期一家非常完美的创业公司，有确定存在的用户需求，有明确的商业模式，有收入的闭环。正是因为它过于完美，或者是我们刻意维持它的完美度，导致它跑得不够快。我们有很大的先发优势，最少比我们的竞争对手领先18个月，这在创业中几乎是不可想象的。

当时为了完美，我们做了很多事、花了很多精力。比如，我们为了直连银行的信用卡中心，一家家去谈判，为了安全还拉专线去直连，只这一项谈判我们就花了7个月。我们还设计了一个非常复杂的计价模型，试图构建一个非常完美的体系。

但完美导致了一个问题，就是什么都想做。我们给自己制造了很多问题，而且都是伪问题，反倒无形中增加了大量的前置任务，搞得自己无比忙碌，整个公司上下也都特别忙。这看起来是一个红火的创业公司景象，大家也都在拼命地解决问题，实际上是自己先拼命地制造了问题。跟滴滴对比一下，反差也很明显。滴滴最初的APP也很简陋，只是简单地撮合了用户和出租车司机，没有收费，也不计费，更谈不上商业模式。当时他们估计也没想清楚未来的商业模式是什么，但他们最快做出了产品，最先跑了起来。

我跟湖畔大学的曾鸣教授经常讨论战略问题。他的看法是，现在的战略肯定不是规划出来的，比如未来三年的战略，肯定没法规划出来，因为市场环境变化太快，时间已经被极大压缩，一个行业可能在三年的时间中就从诞生走向了消亡。真正的战略是跑出来的，只有先跑起来才可能知道你的战略是什么，然后不断迭代。

关于竞争

一家公司，不管是运营驱动、品牌驱动还是技术驱动业务，无论多么领先，竞争都不可避免。竞争是一个公司、企业永远不可回避的话题。

说到面对竞争的态度，易到是一个相对负面的例子。在无数次的竞争中，易到留给外界的印象是这家公司很文艺，其实是因为我们在真正面对竞争的时候是“鸵鸟心态”。2012年，出行领域的竞争已经开始了，其他几家做打车的公司对于竞争对象是很关注的，我们却一直说，易到做的是专车，别人做的是打车，跟别人不一样。这是自己骗自己。

我们再看大疆面对竞争时是怎么做的。大疆是无人机行业的开创者，现在差不多占据了80%的无人机市场。在把无人机市场做起来之后，大疆也被很多人跟随。按照大疆的能力和规模，它有一万个理由不用理会这些跟随者，技术能力和供应链都相差太远，品牌影响力就更不用说了。可大疆并不是这种态度。在面对竞争者的时候，它采用了一种积极的态度：主动降价，而且幅度非常大，一副宁愿自损八百也要伤敌一千的姿态。整个2016年，因为要面对竞争，大疆损失了数以亿计的利润。你可能会问，这个代价是不是太大了，有这个必要吗？实际上，大疆用这种看似过激的态度，杀鸡用了牛刀，迎来了战略上的确定性，竞争对手被彻底打垮。

本质上，竞争问题是生死问题，利润多少只是得失问题。所以，在竞争面前不要算小账，要算大帐。在生死问题面前，一时的得与失又算得了什么？

关于融资

易到是一家非常好的公司，天使、A、B、C轮都拿到了最合适的投资。我自己对投资并没有一个定论，但我们应该很清楚两点：融资后要干什么？自己的业务真正需要什么？

2014年C轮融资时，有六七家大投资愿意投资我们，但是选择谁呢？现在看来，这个问题多么愚蠢，答案当然是全要。但当时我们并不知道融资真正为了什么，因为我们的融资假设是错误的，是为了18个月后的利润而设计的融资计划，以为1亿美金足够了，但却从来没有考虑过动态的竞争环境和竞争的需要。融资是为了竞争，不是为了自己培育竞争力。当时我们犯了一个不可饶恕的错误。

距离C轮融资完成仅仅3个月，对手成功完成了全球私募史上最大的一笔融资，此后一切都变了。在企业发展困难的时候，几乎是融不到资的。公司处境差的时候去融资，往往事倍功半，不仅过程困难，付出的代价也会很大。那个时候易到处境极其困难，整个状态都非常被动。很多人都问我，为什么你会在2015年把易到卖给乐视？那个时候我有选择吗？我没的选。

所以，要抓住最好的时机赶紧去融资，因为只有在那个节点上，所有人对你才是正向的期待，认为你将来一定会更好。融资，其实是一个生死问题。绝大多数创业公司，除了极少数因为遇到政策问题死掉的公司，大部分的死亡都是因为没钱。没钱才会死，有钱都会死撑着。

融到资本之后，最常见的错误其实就是：拼命扩招、投放广告，以及业务上的疯狂补贴。这可能并没有什么不对，但不能为了自己的臆想去花钱，自以为是，没经过验证就开始实施。这时候更应该“大胆假设，小心求证”。当一件事我们无法判断的时候，最好用极小的规模去测试，而不是抱着侥幸心理自己忽悠自己。任何模式在没有被验证之前，花钱要很小心，最好不要花大钱。

早期易到的融资一直比较顺利，但是易到A轮融资后在花钱上犯了不少错。那个时候融的钱比较多，却瞎花一通：先弄了一个100多人的地面销售队伍，接着又大笔投入广告推广。人的行为都是有惯性的，拿着这笔钱这样做了，至少要先干一个季度；一个季度没见声响，再给自己一个机会，觉得有些事没做到位，调整后再试一下；这一试，又半年过去了。当真正意识到问题，决定刹车，才知道停止也有惯性，从团队收缩到结束动作，三个季度很快就这样过去了。这个时候，损耗已有七八成，剩下的钱也只剩下两三成。这时候对公司发展来说已经捉襟见肘，于是，你开始什么都不敢尝试了。最后，为了公司安全和“过冬”考虑，不得不进行裁员。

当今这个时代，融资貌似越来越容易，数额也越来越大，如果没融个1亿美元，连媒体都不屑报道。正因如此，大家对融资的预期越来越乐观，花钱也越来越大手大脚。但创业者要为自己没钱的情况做最坏的打算。没钱，就会从人事下手，削减预算，但是扩张容易，裁员却很难。扩张不见得涨士气，裁员一定伤士气。公司招人需要谨慎，招的人越多，管理问题就越多，我们应该让公司处于尽可能少的管理负荷之下。

因此，要多融少花。融钱的时候尽量多融点，具体花钱的时候不能瞎花。只要账上还有钱，你就不会“死”。

关于领导力

曾经有一个投资人想投资易到，最后因为各种原因没有投资。后来，他谈到对易到的看法时说，易到所做的事和创始人团队的性格、气质不太匹配。当时我心里挺不舒服的，但后来冷静客观地想一想，的确如他所说。因为网约车市场这场仗打到后来就是高强度的强硬驱动的业务竞争。事实上，在这种竞争下，更需要的是执行力，以及对竞争的敏感和偏好，从这一角度来说，的确与我的个人特质不符。

有很多人认为易到最后没打赢这场仗，是外因造成的。外因当然是存在的，但我觉得从本质上来说，是因为易到所做的事情不是最适合我的。从这点来看，我就没那么大的遗憾了。

如果以后再创业，我会更想去找自己内心真正享受、真正热爱的东西，更接近于我内心深处最需要的东西。

这些经历给我的启示是，不管是一个公司还是一个人，都要找到适合的、跟自己的特质相匹配的事情，这样领导力才有发挥的空间。

关于投资人

创业者和投资人究竟是什么样的关系？投资人在岸上看，真正做公司的创业者都是在水下实际操作。投资人的角色，是为你的公司发展提供资源和机会，但不要围着投资人转，也没有必要以他们的节奏为核心。你的公司融资越多，接触的投资机构就越多，越容易丧失自己。

易到曾经想过做打车业务，却三上三下，最终搁浅了，因为我的投资人反对。后来我反问自己原因，表面上是投资人的否定，根源上还是因为自己没有想清楚，不够坚决，所以也说服不了别人。如果当时我在气场上足够坚决，就是要试，仍然会很有力量。投资人不会拦你，因为知道拦也拦不住。

在我做投资人以后，发现投资人的心态是：等着被创业者影响。我们希望创业者告诉我们，某件事是不是应该做、是不是必须做。哪怕我们认为这个想法是错的，也不会特别强势地去干涉执行。因为就算投资人强势干涉了，创业者也不会好好去做一件别人嘴里有道理的事，因为内心不会有认同感。对于投资人来说，只要不超越商业的游戏规则，没有欺骗，都是可以的。

创业者不要总是指望董事会提供帮助，他们投资很多项目，对你的项目了解得肯定没有你自己多。所以为什么要让别人提供意见呢？这样你也不是一个合格的创业者。

作为创业者，还需要区分投资人传达的究竟是态度还是建议。当时，有的投资人希望司机接更多的单，但这与我当时的价值观冲突了。我创业的初衷就是让所有人更有尊严地生活着，如果让他们成为出租车司机，我为什么要创业呢？所以我没有听取董事会的意见。这是反面例子。如果投资人坚决说不行，你可以多听一听为什么，要让投资人有充分的表达。

但如果投资人针对你的业务要求你做什么，你要有自己的主张，不是让投资人替你做生意，帮你拿主意，如果那样你就完了。所以，创业者自身的判断和决定最重要。