特稿

跨越断点

       “激活个体与组织”是我近六年来较为关注的一个话题，因为在过去六年中大部分企业都面临着一个巨大挑战，就是外部环境和技术的挑战。我们都像小孩子一样，知道前程很光明、未来空间很大，但其实充满了疑惑，这就使我做组织研究时更侧重对这方面的讨论。

       六年前我们说得最多的一个词就是“变”。当时我告诉大家，如果我们能够与变化共舞，我们就会有机会。可到了三年前，我们开始不能只讲“变”，我们还会讲另外一个词——“不确定性”。“不确定性”与“变”的差异到底在哪里？就体现在三个方面：更加复杂、更加多维、更加不可预测。所以在很多情况下，我们就不能用“变”来表达，而要用“不确定性”。比如美国总统选举、英国脱欧、各种产业被调整，这时我们好像连预测都无法去做，只看到 “黑天鹅”满天飞。那么，假如我们理解了“不确定性”是不是就足够了呢？还是不行。去年开始，我们讲得最多的一个词是“数字化生存”。我们在观察这个时代时，理解“不确定性”似乎已经不够了，而要去理解“数字化生存”。

       “数字化生存”最大的可能性主要有两方面。

       一是技术。今天各种技术层出不穷，我们还在谈互联网的时候已经觉得自己落后了，我们开始谈物联网时觉得自己又落后了，我们要谈AI时又落后了，现在要谈生命技术。

       二是速度。技术不仅更新速度快，普及速度也非常快。所有的新技术，在我们谈论它的时候，它已经在日常生活中被呈现出来，改变了我们的生活。

       这样的变化导致了今天我们在做任何商业活动时，都要加入“时间轴”，因为当前有三样东西正以不可思议的速度在缩短。

       第一，企业寿命。近十年来，我专注于做中国管理杰出奖的评选。在评选中国管理杰出模式时，我发现2016年以前入选的八个企业基本上都超过了15、20年的生命周期，而2017年入选的八个企业中有五个企业的创业时间没有超过5年，但它们成为了最好的企业。我们今天看到的企业寿命其实与想象的不太一样。以前，一个企业品牌的建立需要五十年、一百年，但今天一个品牌在全世界闻名只需要两年，甚至一年，比如共享单车、滴滴。

       第二，产品的生命周期。最典型的是手机，它的生命周期非常短。

       第三，争夺用户的时间窗口。我们今天讲得最多的一个词叫做“碎片化”。作为知识工作者，我们当前最大的挑战就是怎样与碎片化做组合。

       这些都在以前所未有的速度缩短。因此我们要清楚，今天任何行业和产业之间都出现了“断点”。在整个工业化时代和数字化时代，现在和未来之间存在一个巨大的鸿沟，我们称之为“断点”，就是任何产业都是一个非连续的概念，正因为如此，今天大部分的商业底层逻辑都是变化的。

       以前的底层逻辑源于工业逻辑，我们甚至会认为增长一定是线性、可预测的。但是事实上在今天我们没有办法预测。如果你的绩效无法被预测，这是一件挺可怕的事情，更多的危机、更多的不可能、更多的东西你可能都不知道。在这种情况下，我们会发现技术使得跨界和增长发生了改变，正如比尔·盖茨所说，“我们总是高估在一年或者两年中能够做到的，而低估五年或十年中能够做到的。这是因为技术的力量也正呈指数级增长，而不是线性增长。所以它始于极微小的增长，随后又以不可思议的速度爆炸式地增长。”

       我们一定要特别注意和小心爆发式增长，因为在技术力量下所看到的变化超乎我们想象。

核心竞争力是陷阱

       底层逻辑的改变使得价值创造和价值获取的方式发生了变化，比如零售。以前零售关心的三个核心要素是货、场、人，但是“断点”出现后，新零售关心的核心要素变成了物流、体验和方便。新零售带来的新价值，使这个历史最悠久的行业在技术的帮助下焕发青春。

       你所在领域和行业重新定义的是什么？这个重新定义会使得最重要的四个要素——产品、市场、客户、行业全部改变。产品方面，我们以前关注交易价值，但是今天最关注的是使用价值；市场方面，以前我们最关注的是大众市场，今天每个人都是市场；客户方面，我们以前关注客户的个体价值，今天关注群体价值；行业方面，以前行业是有边界约束的，今天是跨界协同的。如果你还在用原来的经营逻辑，就会被淘汰。在今天的管理中，我们遇到的最大挑战就是你原有的核心竞争力对你而言是个陷阱。

驾驭不确定性

       在这样的变化中，虽然商业本质没有变，但交互方式和获取价值的方式变了，促使我们必须在管理上进行两个要素的重构：第一，领导者的思维模式；第二，知识将驱动组织持续成长。

       这两个要素的根本改变导致组织在变。比如评价系统，以前在做组织评价时都是评价投入、有没有缺勤、投放了多长时间、是不是忠诚于这家公司。但新的组织变化，不看投入，而看产出，这是一个很大的调整。

       企业要驾驭不确定性，核心就是员工是否有持续的创造力。我们不担心老板，是因为他们有不断的冒险和创新精神。中国改革开放40年的发展有各种各样的原因，其中一个很重要的原因是出现了一个新群体——“企业家群体”。有了企业家群体后，我们才把改革开放推到现在的程度，其核心就是企业家精神。但是，怎样保证组织成员有创造力？很重要的是能不能让组织变得有柔性。根据2017年的数据，60%的应届大学毕业生都想去创业，20%的人喜欢去新兴企业，想进成功大企业的人只有18%。

       为什么年轻人不愿去大企业？因为大企业组织刚性太强，去了一定要从底层做起，被固定在一个角色中慢慢爬起来。但没有年轻人，企业就失去了未来。单从这一点而言，要想保持持续的创造力，就一定要保证年轻人和员工能够真正在企业中获得发展。

企业竞争下一个议题

       企业竞争的下一个最大的议题是人力资源与企业战略之间的协同效率，也就是想做的事情是不是有人去做，创新是不是有人能帮你实现，实现梦想是不是有人愿意追随并把它变成商业模式。我们要做的一件非常重要的事情，就是在员工和组织间创造一个共享平台。怎样才能真正建立一个共享平台？

       第一，统一三个价值定位，即员工到企业要干什么，工作产出结果是什么，企业获得的价值是什么。我们遇到的最大挑战就是员工和企业需要的东西不一致，这时你就无法建立真正的共享平台。

       第二，契约。通常企业与员工之间都是经济契约关系，其实应该还有两个契约关系，一个是心理契约，一个是社会契约。只有将这三个契约合起来，才会形成真正的共赢模式。

       在这方面，华为做得非常好。“以奋斗者为中心，以顾客为中心”，这就是华为整个契约的原本。华为当下的竞争力和在全球的影响我们有目共睹，就是因为它将契约关系设计出来了。

领导者新角色

       整个组织管理中最大的变化就是从管控转向赋能，一定要给大家赋予能量、能力、平台、机会，让更多人有持续的创造力。

       当企业能够实现赋能时，是因为有三个东西发生了根本改变。第一，效率来自于协同而非分工，部门之间的墙要打掉，企业与企业之间的边界要打破。第二，激励价值创造而非考核绩效。第三，新文化。如果想拥有一个具有创造力的组织，就必须鼓励大家试错，且包容错误。新兴的互联网企业都是试错迭代。

       这三个根本性的改变就使我们一定要做两件事。

       第一，把个体激活。2015年我写过一本书——《激活个体》，在书中我告诉大家，组织与个体之间要形成一个共同的价值观，而不能只讲组织的价值观。组织要有新的属性，必须有平台性、开放性、协同性和幸福感，不能只讲服从、等级，也不能只谈绩效。更重要的是，要有新的能力，这种能力要求有三个最重要的改变：一是领导者要成为变革的管理者；二是激活的文化；三是选对的人，而不是选能人。

       第二，把组织激活。2017年我写了《激活组织》这本书，在书中我告诉大家，一个好的组织有七项工作要做——打破内部平衡、基于契约的信任、设立新激励、授权各级员工、创造可见绩效、合作主体共生系统、领导者的新角色，这七项工作做出来时，这个组织就被激活了。

       最后，我想谈一谈领导者的新角色。如果想激活一个组织，就必须改变领导者的角色。首先，你必须是一个布道者。你要给予员工明确的价值观、明确的选择、明确的未来指引。当前时代信息多元化，你必须成为一个布道者，把价值观讲清楚，让员工能够很清楚知道什么是对、什么是错。其次，你要会嵌入梦想。产品中要嵌入梦想，组织中也要嵌入梦想。如果不能够把梦想嵌入产品，你就无法跟年轻人在一起。如果组织设计中没有梦想，无法提供共同成长的事业平台，你也找不到优秀的人。最后，你要学会当伙伴，不能再当领导者。你要尊重专业性比你强的人，要学会做被管理者。如果这三点无法做到，在今天想做一个激活的组织将非常困难。

       如果你们想做到这三点，就要做两件事。一是你要有目的的放弃，放弃过去的经验、核心竞争力，放弃一些习惯，甚至放弃你在公司不可撼动的领导者地位。二是你要持续理解外部环境。外部环境会不断变化，不要用你的经验去判断，要融入环境中，也许美好会超出你的预期。

       管理学大师彼得·德鲁克有一句话对我影响非常深，他说，“无论在西方还是东方，知识一直被视为‘道’（being）的存在，但几乎一夜之间，它就变为‘器’（doing）的存在，从而成为一种资源，一种实用利器。”过去，我们认为很多东西，比如知识，可能离我们很远，或者很多人认为那是一个独特的东西，但是今天我们会发现并不是这样，我们都得拥有它，且得有能力去驾驭它。

       1951年，阿尔伯特·爱因斯坦在普林斯顿大学教书。一天，他刚结束一场物理专业高级班的考试，正在回办公室的路上。他的助理跟随其后，手里拿着学生的试卷。这个助理小心地问：“博士，您怎么能给同一个班连续两年出一样的考题呢？”爱因斯坦的回答十分经典，他说：“答案变了。”我们今天就是这样，所有的市场、行业、顾客可能还是原来那个，但是答案变了。

       我们现在要解决两个问题。第一，个体。现在的确是一个英雄辈出的年代，很多年轻人非常强大。第二，集合智慧，我们要让更多人在一个更强的组织中发挥作用，才可以应对不确定性，拥有美好的未来。