学者

       在未来，你会发现所有可标准化、可量化、可考核的部分，都可以被机器人替代，唯一不能被替代的是人的创造力。因此，我们做管理的就必须回答一个问题——怎么让人有意义？如果管理者不能回答这个问题，那么管理这个工作也是可以被拿掉的。所以管理者必须不断地问自己：我们能创造的价值到底是什么？在未来的整个组织管理当中，最核心的价值到底是什么？这两个问题的答案就是我们怎么赋能和激活人。

       在管理当中，第一个需要讨论的是我们怎么从管控转到赋能。在大多数情况下，大家可能会比较关心怎么去做管控，但是我今天要提醒的是，管控的时代已经过去了。

       我们今天都在讨论互联网下半场，其实互联网下半场在根本上改变的是两个东西，一个是你怎么能够把大量的用户变成顾客。在互联网上半场的时候要拥有大量的用户，在下半场的时候就是把用户变顾客。第二个改变的是在互联网下半场核心就是效率，高效率淘汰低效率，我们需要更加精准，更加减低损耗。

       所以，在互联网下半场竞争的核心就是用户变顾客，以及我们如何把管理的效率变得更高。按照这样一个逻辑，我们就需要懂得管理当中两个最重要的价值，一个就是我们怎么实现目标和绩效，这是一直以来管理都要讨论的话题，而另外一个就是我们怎么让人在组织中有意义，这件事情的挑战会越来越大，是管理者遇到的一个非常大的挑战。

       此外，既然效率是最重要的，那么我们就必须解决一件事情，就是人浮于世和虚假繁忙。为此，我们就必须要做两件最重要的事情，一是一定要让所有人对责任有认识，二是要真正理解权力和利益是怎么分的。对大家挑战最大的不是分享利益，共享利益是共识，最难分的是权力。而如果你不能让大家共享权力，仅仅是共享利益，其实还是会有人浮于世和虚假繁忙的这件事情。我一直强调要回归以人为本。如果我们要回归以人为本，就要回归到员工怎么以顾客为根本，管理者怎么以员工为根本，我们作为最高的领导者，怎么以管理者为根本。只有回归到以人为本，我们才可以完成那件最重要的事情，就是怎么激活人。我们怎么不断地把组织内的人激活，同时又把更优秀的人激活到加盟我们的组织当中。这是非常关键的，因为如果没有人加盟就不会有新的活力，如果不把原有的人激活就不能焕发真正的内在价值。

       明白了这些，你就明白了我为什么说管理者不能只做管控。按照这个逻辑，我们就一定要赋能，不能做管控。在赋能的部分，最重要的就是要让所有的员工，从数据到信息、到知识、到智慧，有一个彼此的交互，当你有这些彼此交互的时候就可以解决这些问题，我们才可以把它做成。所以在数字化生存时代，核心就是怎么为每一个成员创造平台和机会，而不是仅仅给他一个岗位。如果你今天仅仅给一个人岗位已经是没有意义了，你必须给他一个平台，给他一个机会，让他能够真正创造价值，他才会变得真正有意义。

       所以，今天的管理或者管理体系，核心是要做五件事情：

       第一，高管一定要给员工上课，而且必须通过上课使上下达成共识，员工一定要有机会去分享；第二，打造一个让信息透明，让授权成为可能的系统；第三，设置更多的岗位激发大家；第四，建立有效的沟通机制；第五，做到上下同欲。

       在一个组织平台，如果我们做到这五点，那么我们的管理就不再是命令和管控式的了，而是转变为授权跟赋能。

       除了从管控转为赋能之外，我们还需要考虑的一个问题就是怎么让员工从胜任到创造，这也是人力资源最大的挑战。人力资源能做的最重要的事情就是赋予能力和职业成长，一个企业跟另外一个企业真实的差距是人力资源跟文化的差距。其他都是可以调整的，这两个是不能调的。你的人力资源跟别人的差距，你的文化跟别人的差距，我把它们称为核心差距和真正差距。这个时候你的组织方式就要变，你要基于变化做组织的思维。

       从胜任力到创造力很重要的就是要给很多员工设计角色。互联网企业跟传统企业之间最大的差异是什么？传统企业不舍得给大家角色，互联网企业就很愿意给。他们编一堆角色给员工，我看过最有意思的是有一个员工叫首席员工。当他有这个头衔的时候绝对不会想着当管理者，绝对不想干别的事情，一定会一心一意守住首席员工，这个时候他一定会努力、用心地去工作。所以，我们要设计更多新的角色让更多人参与进来。如果没有这个角色给他，他就没有机会成长，人是在角色之中成长的。一定要记住这一点：无论是教育还是培训都不能让一个人成长，只有给他一个具体的角色和责任，他就会成长起来。因此，领导者应该成为一个无为管理者，就像《道德经》里说的那样，无为而治。

       无为而治不仅仅说我们怎么样无为，还要跟大家连接起来，让大家能够真实地感受到，其实这个是关键，这就要处理好个体和集体智慧之间的关系。怎么解决好这个问题，我们要做到三件事情：第一，我们需要大家有共同的目标，这件事情在今天显得非常地重要；第二，我们要协同彼此的行为，组织成员要遵守共同的游戏规则；第三，我们要有共同的语境，在这个语境之下你就可以回答“为什么可以让人有意义”这个问题。因为如果不能回答这件事情的时候，管理在未来实际上是没有价值的，因为不回答这个问题，年轻人不会跟你在一起。我相信在未来、在管理当中，激活人这件事情我们还会生发出更多更好的东西，也会有更多的企业家的实践给我们帮助。但是不管我们怎么努力，有一件事情一定要理解，就是我们不断地交流、开放彼此的合作，会让我们找到更多的机会。