从商四十年的十个感悟

2021/10/08


大时代的受益者


1976年7月中旬,我进入郑州大学外文系学习英语专业。回首这四十二年,我遇上了几件比较幸运的事,赶上了大时代。


一是1978年12月十一届三中全会召开。对于中国来说,这是一个具有划时代意义的时间节点。我一毕业就赶上了改革开放元年,是这个时代全过程的见证者和参与者,也是受益者。当时,我被分配到中国纺织品进出口公司河南分公司工作做国际贸易,在香港工作近十年时间。


期间,我有幸出访了60多个国家,走遍100多个世界名城,相比很多人较早地打开了国际视野。在香港十年的工作经历,奠定了我看待这个世界的方式。


二是1992年1月邓小平南巡,拉开了中国城镇化、经济快速发展的大幕。1988年,中国投资界老大哥方风雷一手将中原国贸、河南国际信托等4家河南最大的外贸公司捏合在一起,我协助他一起创办了中原集团。当时中原集团在海外已经有27家公司,还成立了中原海外发展总公司,由于有之前做国际贸易的十年经验,我有幸做总经理。


在中原集团负责海外业务时,我研究了美国管理最好的100家公司,日本的九大综合商社,以及韩国正兴起的六大综合商社等企业。从研究企业经营战略管理,到现在算起来已有30多年了。我认为,天时、地利、人和是成功的三个要素,没有赶上大时代,再努力都不行。


企业发展战略研究


在房地产行业后开发时代,我想把当时有用、现在有用、未来也争取有用的东西提炼出来。第一,根据我多年经验,创业成功率最高的领域,还是在衣食住行,因为那是人们最基本的生活需求。而到中等收入阶段之后,人们开始关注自己的寿命和生活质量,大健康产业便会应运而生;同时,文化娱乐产业也将迎来爆发期。衣食住行、大健康和文化娱乐,这六大基础产业是创业成功率最高的。战略上要大致正确,方向偏一点没关系,但不能南辕北辙。


第二,组织要充满活力,这也是管理的最大挑战。冯仑说过,新创业的项目都是合伙人制,就是为了激发这个组织的创新力。组织充满活力仅次于正确的战略方向,这也是成功的最大保障。


第三,要与智者同行,不能拿过去的经验套现在,更不能套未来。最近都在说“躺平”,原来搜索内容需要输入关健词,现在不需要搜索,平台直接会将你想知道的内容主动给你推过来。摄取有价值的信息很重要,现在信息量太大了,需要自己去辨别。与智者同行是指要与他的思想同步。读书重温一下老子、庄子、韩非子的思想,也是与智者同行。


深度认知能力


张磊出了一本书叫《价值》,他的名言是“要做难而正确的事”。贝壳的左晖也说过,链家一开始就是要追求“难而正确”的事情。2016年,我去链家考察,这个组织最核心的竞争力就是让14万人每天用同一标准和态度工作,服务好覆盖的那些客户群。


当时,左晖讲了一件事,对我有很大触动。他说,他们最优秀的经纪人,不光能记住200户业主的名字、职业、孩子,甚至连宠物的名字也能够记住。我当时就预言,链家肯定所向披靡!


中国房地产行业经历了几个重要的发展阶段。1990—1998年,是野蛮生长阶段,竞争并不怎么激烈,技术水平较低级,管理水平较粗放,规模都较小;1999—2004年,是政策红利的阶段,朱镕基总理开始把城市居民住宅开发作为国民经济新的增长点,让四大银行拿出1500亿元支持老百姓以按揭方式买房,商品房大行其道;2004年9月土地实行招拍挂,进入了第三个阶段,即资本红利阶段,如果没有和资本市场对接,没有大财团作为股东,提供源源不断的资金需求,房地产在这个阶段就掉队了。2005年4月,我在杭州金融房地产论坛上,作了两个预测:


第一,中国房地产市场格局开始洗牌,大概要经历十年。洗牌的结果有两个,一是每个城市前20强地产商控制70%的份额,这与30年前,五大地产商控制香港市场80%份额的情况如出一辙。这也是今天说的土地、资本、市场客户集约化、头部企业垄断化;二是以资本为推手的洗牌期,如果没有和资本市场对接,比如今天才说上市,且不说能不能上市成功,就算成功了,拿回10个亿,只够买一块地。


第二,洗牌期结束后,城市前20的地产商有一半以上不是本土的。我提醒所有同行,不管在省份还是城市,都要找准定位。实际上,洗牌期已经在五年前结束了,和我预测的时间结构差不太多。


以史为鉴 开创未来


企业家排在第一位的能力就是前瞻性,也就是深度认知能力。习总书记在七一讲话里讲了九次“以史为鉴,开创未来”,在建业集团年中工作会议上,我做了一个讲话,主题就是“以史为鉴,开创未来”。深度认知能力决定了如何从历史的经验和教训中,汲取对今天有用的东西,从而洞察未来。


2006年,我洞察了房地产洗牌方向,引入了新加坡大财团,即淡马锡控股的凯德置地。为了和资本市场对接,我们做了战略重组,确保了2008年在香港成功上市。之所以还能活到现在,就是因为在正确的时间,做了正确的选择。要相信未来,要拥抱变化。在从商四十年中,我获得了十点感悟。


第一,为商之本。为商之道是创造财富和价值,更重要的是收获尊重,这就是商人和企业家的区别。“君子务本,本立而道生”,韩国有部电视剧叫《商道》,用50集的剧情讲了做生意的人所必须遵守的一个道理——商道就是赢取民心。我理解为,一个企业的成功取决于它在多长时间、多大区域赢得了多少客户的信任和追求。


第二,企业之于社会如同树木之于土地。大自然有一个规律,凡是长得快的树,叶子要么非常大,要么非常多。比如柳树,叶子虽小,但非常多;比如桐树,叶子不多,但非常大。因为到了秋天,叶子需要凋落变成养料,为树木新一轮周期的生长提供养分。


这个规律用在企业和社会的关系上,也说得通。企业回馈社会越多,惠及的民生越多,企业获取的回报也就越多,同时也会被越来越多的人信任和选择。在新一轮生命周期里,企业获得的资源也就会更多。


企业面对社会环境时,第一步要学会适应,先活下来。第二步是利用阶段性的社会环境,找到适合自己的发展方式。生存—利用—发展—改善—回报,形成一个良性的循环。


第三,儒家思想、“两个边界”与“四可原则”。“知止而后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得”。“知止”是非常宝贵的。所有的企业要学会给自己划两个边界,一是行业的边界,二是市场的边界。我称之为“原点半径论”,就是以自己的初心为原点,以能力为半径。


以初心为原点是指,在全球化的背景下,做企业时时刻刻面临挑战和竞争,要扛过去就需要时刻记住自己创办企业的初心和使命;以能力为半径是指,半径一定要小于能力,也就是要留有余地,当自己的半径大于能力的时候,就会出现“小马拉大车”的现象,就是我们常说的“德薄而位尊、智小而谋大、力小而任重”。


我给自己的投资制定了四个原则:第一,可持续,生意不能持续,就不能做久;第二,可复制,任何不能复制的生意,是不能做大的;第三,可协同,N个复制品之间,如果不能形成协同关系,就不能形成一个系统;第四,可控制,就是前面提到的“原点半径论”,任何商业系统都需要一个可控制的边界。


第四,商道酬诚。从人性角度讲,经商就是八重境界——格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、立业、利天下。其中的“诚意”和“正心”如果没做到,就会初心不明,在遇到困难的时候,就会失去动力。“诚意”和“正心”在整个经商过程中的重要性,就如常说的价值观的重要性。


第五,老农之道。2008年金融危机的时候,我写过一篇小短文,主要向农民学习生存的智慧。在中国的社会里,假如以“平稳”为一个标准,排在第一的就是农民。因为农民几千年都是靠天吃饭,他们从来不寄希望于天上掉馅饼,也从来不寄希望于四两拨千斤,他们日出而作、日落而息,心态非常平稳。


如果想让自己的企业做得平稳,创业者必须要具备农民的心态。我把它总结为“深秋心态”,即敬畏规律,“热时不燥、冷时不弃”。市场好时不跟着瞎起哄,市场不好时,也不要轻易放弃。

第六,初心之重。核心竞争力的前提是可持续的创新力,创新力的来源是学习力,学习力的前提是忧患意识,而忧患意识源于定位。


美国有本书叫《定位》,企业要有一个定位,定位的前提就是初心。有了初心才有定位,有了定位才有战略,有了战略才有忧患意识。只有在充满忧患意识的前提下,才能把企业办成学习型组织,才有可能具备创新能力,当你经过长时间的创新探索之后,产品和服务才会有核心竞争力,才能够支撑你实现战略目标。


第七,“当为则为,而非能为而为”。哈佛大学有一句话叫“做正确的事,而不是把事情做正确”。“我想”“我能”和“我可”之间重合的部分,就是“当为”,它是意愿、能力和外部环境的结合。


第八,识人、待人之道。我开始做一把手之后,就把人初分成了四类。第一种是德才兼备,每个企业都希望招德才兼备的人,但是德才兼备的人那么少,不一定轮得到你。退而求其次,就是第二种,德厚才疏。德行很好,很踏实,但是才能稍微差点,这就需要在过程中不断培训,给他实践成长的机会。第三种德薄才浅,一般不容易通过面试,德行不行,才能也不行,但这一类还不是最危险的。最危险的是第四种,德寡才高。这一类人是每一个企业都需要严防死守的。


第九,何谓企业家。企业家的三大特质是远见、勇气、价值观。称得上企业家的,应该符合以下四点:第一是利国利民的核心价值观,初心要正;第二是系统完整的经营管理思想,有一套自己的经营管理思想;第三是持续成长的商业案例,不能说得头头是道,但企业没做好;第四是主动担当社会责任意识,这是企业家和商人最大的区别。


第十,伟大企业的四大标准。一般评判一家企业是否成功,往往有八个标准:经济效益、物质追求、企业利益、战略目标、社会效益、精神追求、员工利益和执行过程。如果想做一个正常标准的成功企业,做到前面四个标准就够了,这些是对一个企业的基本要求。经济效益好,物质追求得到满足,才能留住员工,企业利益、股东利益得到满足,企业的战略目标才能持续发展。


但如果想做伟大的企业,就必须在追求经济效益的时候兼顾社会效益,在实现物质追求的同时满足精神追求,追求企业利益最大化的时候兼顾员工利益,战略目标不断提升时还要兼顾执行过程。



(胡葆森  建业集团董事长)


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