企业家

一家企业如何才能长期保持顶尖位置？特别是随着科技创新的迅速发展与迭代颠覆，是否存在一些商业法则能够帮助企业厘清思绪、抽丝剥茧，始终保持优秀的竞争力？历史数据背后蕴藏的信息发人深省。

自1975年全球第一台个人电脑问世以后，几乎每10年就会出现一只巨型“黑天鹅”，对产业造成巨大冲击乃至引发洗牌：1985年诞生路由器、1995年诞生互联网、2005年诞生智能手机，一些企业巨头随之灭亡，一些新兴产业迅速崛起。

分析过去50多年的道琼斯指数成分股，1960年位列前茅的包括联合化学公司、美国铝业公司、美国制罐公司、国际纸业公司、伊士曼柯达公司等等，如今只有4家企业仍然在列——通用电气、杜邦、联合技术、宝洁，占比仅为13%。

过去40多年的“财富1000强”榜单，几乎每10年一次大换血，而且换血速度越来越快：1973至1983年间，35%为新上榜公司；1983年至1993年间，这一数字为45%；1993至2003年间，60％为新上榜公司；2003至2013年之间，70%以上是新上榜公司。

科技日新月异，每一位企业家都面临前所未有的挑战，最危险的行为就是拒绝改变。幸运的是，危险与机遇并存。一旦决心着手变革，变革速率将有可能呈J型曲线发展。或许可以通过几个最基本的物理学定律，诠释商业发展与变革的规律，它们隐藏的商业规律值得研究和学习。

第一，牛顿第一定律：运动中的物体有维持运动的趋势，静止中的物体有保持静止的趋势，除非受到其它物体的作用力迫使它改变这种状态。

人的天性是厌恶改变，倾向于仰仗既有经验，下意识抵抗自己所不适应的事物，这就造成企业也不愿意改变。摩擦力阻碍运动，这是牛顿第一定律里基本的观点。在商业世界里，这个观点说明人的本性很难改变。

我们投资了200多家企业。透过这些企业我们发现，当一家企业有多条产品线，而其中某一条产品线没有太多盈利空间，我们希望将它砍掉的时候，董事会和管理层作出决定需要很长时间。他们总说还有希望，因为另外某一条产品线也是多年之后才盈利。根据经验作出判断，是企业发展中的本能。经验是福也是祸。我们必须适应自己的不适应性，只有每天处在不适应的状态，才会想着改变，才会成功。

任何企业都必须创新，这种创新的意识还必须融入到企业的每一个单元。只有做到这一点，企业才能表现出创新和改变的意识。在企业中，创新有哪些相应的文化？

一是风险文化。创新肯定有失败的可能性，即使是大公司也面临失败的风险。当一个人经历2-3年的尝试，最后以惨败收场，往往会出现两种情况：一种是从失败中学习，调整战略开始下一个尝试；另一种是彻底失去信心，不能继续尝试，也没有办法回到原来的管理岗位。因此，我们应该鼓励创新。如果创新失败，也要接受失败的教训。

二是快速试错。创新肯定面临风险，所以要快速试错。这对中型企业来说是一个很大的挑战。一定程度上，应该先通过突击队进行尝试，如果成功，这个产品就能够带来新的业务线，也是公司后续可以发力的地方。

三是去中心化的团队。所谓的“去中心化”无非是将权力下放，但下放到哪一个层级、哪些权力可以下放、哪些权力应该由公司总体层面控制？这对很多公司来讲都是巨大挑战。

四是授权，去中心化很重要的要素是授权。绝大部分创新是自下而上，往往是最基层的产品创新带来了公司新的业务线。某种程度上讲，微信的创立也是自下而上的创新。星星之火是从基层开始燎原的，这是企业发展很重要的规律。

第二，牛顿第二定律：F=MA

这是一个能特别好地反映企业发展的物理定律。F是合力，M是质量，A是加速度，合力等于质量乘以加速度。合力相同时，质量大的物体加速度就小。一家企业里有不同的力量，甚至有抵消的力量，有人要往左边走，有人要往右边走。规模往往是增长和创新的敌人，越大的企业创新越难。为什么创业企业让人看起来很激动？因为它小。小而美的好处是牛顿第二定律——在同样大小的力量下，一块大石头很难推动，但是却可以将小石头推到最高地，这是企业发展的规律。

始于精简，保持精简。成功的企业往往是从成功的产品开始，无论是当年百度的搜索，还是腾讯的QQ，毫无疑问都是始于精简。但是，保持精简也是最大的挑战。公司大了后能不能保持精简？我觉得可以，公司体量大与保持精简之间并不矛盾。自下而上的创新、去中心化的团队架构都能使大企业变得精简。

反过来讲，一家中型企业也可能很累赘，具有大企业的惯性。一些早期信号有助于判断一家公司是否有大企业综合症：其一，强调物理条件和设施；其二，注重形式而非内容；其三，管理人员膨胀。无论是产品研发还是营销，都可能根据业务的发展做出调整。团队规模扩大实属正常，但管理人员快速增长是不太好的现象。在物流等行业，这可能是没办法的事情。如果一家互联网公司的人数达到2万、3万，就不见得是一件好事，因为同样的条件下，人数越小效率越高。其四，不强调量化指标，而强调不可量化的事物。对公司来讲，最重要的指标是运营指标，但是它必须量化，枯燥的数据决定了企业的成败。无论怎么创新，最终都会通过数据来判断企业的状态，比如客户、定单数、营收、毛利率等。

今天，有很多新兴企业的毛利率很低，甚至为负数，这些都不让人担心。它们的毛利率今天虽然是负值，但明天就有可能变为正值。毛利率是企业在制定目标过程中重要的指标。流失率也很重要。如果去年的客户是100万，今年是1亿，看上去增长了100倍，但如果其中90%是“沉睡客户”，那么这种高速成长就没有意义。获取的客户在一个月、两个月、一年以后留存多少，是判断企业好与坏的重要标志。另一个非常重要的数据是现金流。在海外，银行最看重的指标就是现金流，固定资产对他们来讲没有意义。    

第三，理想气体定律：Pv=nRT

理想气体处于平衡态时，有四样东西处于平衡点上：压强、体积、量和温度。气球是最好的说明例子。压力、体积、温度和质量之间会处在一个平衡的状态，如果其中的一个量发生变化，气球就会爆炸。这个规律对企业，尤其是高速成长的企业有巨大提示效应：市场机会再大，企业的发展也要保持平衡，不然会翻车。

对企业来说，资金成本、发展速度、市场规模和单位效益之间也存在一个最佳平衡点。一艘船在行驶过程中会有一个最高速度，达到这个速度后，即使再加大马力，速度也无法再提高。企业也是这样，公司管理的能力和人决定了发展速度的上限。

10年以前孙坚面试如家CEO时，我问他如家以后能不能每年新开100家店。他说只能开50家，原因是如家的架构、管理还不到位，没办法覆盖到三线城市。他上任后，前两年虽然没有实现每年开100家店的目标，但是第4年、第5年新开近400家店，超过了我的预想。每天新开设一家店，这非常难，但是组织架构足够强劲时是可以做到的。所以，CEO需要考虑团队的能力可以支撑起多快的成长速度。

传统企业家也许能更切实地感受到资金成本，因为他们要向银行抵押借钱，也需要定期还钱。现在比较成功的企业多采取股权融资，而不是债务融资，不需要还钱，还可以实现好几轮融资。获得融资后，快速扩张感觉是天经地义的事，但并不是每一家企业都能一直获得融资，而且高速扩张很烧钱，在这个过程中稍微出现差错就会翻船。

再看单位效益。传统企业比较容易理解，原材料、生产成本、收入、毛利率各是多少，从这些数字中能很清楚地知道单位效益，也能知道上游原材料涨价的影响有多大。互联网企业不太容易算清楚这一点，因为很多企业的毛利率是零，甚至是负。每笔交易是赚还是亏，需要考虑很多因素，比如获取客户成本、客户流失率、重复率。今天的毛利率虽然不高，可将来有机会提升吗？这个问题很复杂。相对来讲，传统公司是静态，互联网公司是动态，很多互联网公司在发展早期要牺牲其它因素来获得市场地位。

最后看市场规模，它是企业能走多远的重要因素。在市场规模不大的情况下，企业希望走得快，就要投入更多费用，单位效益表现就会比较糟糕。要测算企业的市场规模，首先需要知道它的产品为哪些人群所接受。大疆科技的李泽湘教授曾提到，推出的产品首先自己要喜欢。如果自己都不喜欢这个产品，测算市场规模的时候肯定会潜意识地将数据估算少；而如果不是大疆的忠诚用户，也很难想象它会有如此大的规模。这是一个企业家和创业者都需要思考的问题。    

在企业发展过程中，速度慢一点不是坏事，专注也不是坏事。谷歌β版的网站在相当长时间里没有改变，一直关注搜索，但正是它的专注保障了谷歌后来的成功。

第四，机械杠杆定律：要使杠杆平衡，作用在杠杆上的两个力（动力点、支力点和阻力点）的大小，跟它们的力臂成反比，即动力×动力臂=阻力×阻力臂。

在这个定理里，大家都知道动力相对应的质量很重要，但支点在哪里也很重要，它决定了杠杆最终是否能处于平衡。在商业世界火热的竞争中，一个大公司可能会认为它最主要的对手就是其它大公司，大部分情况下也确实如此。而在大公司之间的竞争中，杠杆效应是难以发挥的，因为与支点的距离相近。这样的情况下，重量越重就会有更好的商机，规模越大越能制胜。但在另一些情况下，借助杠杆效益，小公司也能以小博大，成为大公司真正的对手。因为小公司体量小，为了达到平衡，就需要距离支点更远。举一个例子，谷歌还是小公司的时候，它跟很多大公司展开了合作，其中包括雅虎。也许大家会觉得雅虎很傻，当初为何要与谷歌合作，让谷歌做大。但小公司的优势就是可以与很多大公司合作，拓展自己的业务；大公司也愿意，因为没有把你作为竞争对手。初创公司今天虽然是小公司，但它是潜在的大公司。对小公司来讲，这是最大的优势。所以大公司不仅要关注体量大的竞争对手，还应该更关注小公司的发展。

我总结了一下，小公司的优势有五条：第一，隐蔽。所谓的“隐蔽”不是说它故意要把自己的商业模式隐蔽起来，而是在公司发展的早期，让很多人没有办法知道它的商业模式将来会成为进攻武器。第二，速度。对企业来说，发展速度至关重要，而初创期企业在讨论增长时，基本上是以月为单位来计算，而不是一年。初创期企业如果没有速度就没希望。第三，才智。小企业体量小，团队也比较小，团队成员的才智会得到最大的发挥。第四，精简。速度更快的原因就是精简，只专注于1个产品的小公司与关注5个产品的大公司相比，更早出现成果的一般都会是小公司。第五，简单。

最后一个定律，熵增原理（热力学第二定律）。在自然界，熵不会减少，随着时间推移一定会增加。熵增过程是一个自发的、由有序向无序发展的过程。当一块冰温度有差别，热量一定是从热的地方往冷的地方走，而不是相反。

过去5-10年，社会上的无序越来越普遍，而且还在增加。无序是我们未来必须面对的现状。谷歌这几年不再那么专注，也开发了邮箱、眼镜等其它产品。因为谷歌允许产品经理每天有20%的时间不用花在老板吩咐的事情上，自己愿意干什么就干什么，这就促使产品经理带领团队开发新产品，待新产品成长到一定规模再上报。这个过程中，前面的开发阶段完全处于无序状态，这对传统企业来讲很难想象，但对于优秀的互联网公司来说，是成功重要因素。

另外，无序状态非常重要。过去10年中，媒体越来越呈现出无序的状态。以前只有几家大媒体，但微信、微博的兴起，使得信息控制变得非常困难。与此同时，卖家与客户之间的互动变得紧密。这有好的一面，也有风险的一面。如果客户的抱怨集中爆发，可能会在很短的时间里毁掉一件产品。

社会化营销是无序世界的一个标志。信息被无限放大，企业的销售、公共关系、客户服务、业务拓展等都必须用社会化营销、社会化手段来提升和解决。反之，社会化和无序化状况对很多企业也是致命的。  

 

（2015年第十五届亚布力中国企业家论坛年会  沈南鹏 | 红杉资本全球执行合伙人）