企业家应有的素质

2020/02/19

关于企业家和经理人,我不知道是不是按股东区分的:股东管理者就称为是企业家,非股东管理者就评为经理人。这种分法,我觉得有不合适的地方。比如张瑞敏、倪瑞峰,或者是我,过去没有股份也不是企业家,但我们都在为企业的根本利益负责任。企业家为企业的根本利益负责任,为长远利益负责任,把这件事做好了,他会享受极大的愉悦;做不好,他会承担极大的风险。《聊斋》里有这样一个故事,有一个有名的中医,看病的水平很高,但是给自己母亲看病时,遇到了很大的挑战。因为用药的风险很高,用对了能把病治好,用不对就治不好。最后他用了药,母亲的病也治好了。企业家是什么样的人呢?我觉得企业家就是把企业当做自己的妈,敢下药,并且把药下对了,这才是优秀的企业家,而不是指任期内的企业负责人。一家企业如果想做一个真正的百年老店,就要选负责任、有事业心、有企业家素质的人来担任领导。只有这样,这个企业才能一代代地传承下去。


有一本书叫《基业长青》,书中统计五十年以上的美国大企业,其中90%以上的领导人都是从企业内部选拔的。那么,内部选拔和外部选拔有什么不同?内部选拔的人可能对企业更有感情,更会产生负责任的心理。按我的说法,企业家和经理人之间没有截然的区别,但很明显,内部选拔比外部选拔出的人更具有企业家的色彩。


下面我想谈一谈形成企业家能力的要素是什么?


第一点,企业家应该是有理想、有抱负的,理想层次越高的人才是企业家。所有企业初创的原因都是一样,为了温饱,为了自身价值能够实现。达到温饱之后呢?有的人就停在这里了,有的人选择继续往上走。越往上走越代表对精神有追求。精神的追求吸引真正的企业家,真正的企业家更加重视精神。我认为大的企业家都是英雄主义者,因为越往上走,风险就会越大,也会付出更多的代价,有可能从上面掉下来,连温饱这个层次都保不住。这是大多数企业不肯向上的原因,也是很多人宁愿在大企业担任经理人,也不愿意冒险往上走的原因。


第二点,企业家要有学习能力。学习能力表示什么?我做企业的时候,刚从科学院出来,业务上的事情全都不懂,要学会怎么采购、怎么做生产、怎么做销售、怎么做市场、怎么做服务,要先把饭吃到嘴,要把业务稳定,这些都是需要学习的。把这些稳定以后,我以为可以了,其实不然,后面还有很多事。有很多作家和记者写到,企业在5年到10年会有大的振动,这是一个规律。产生规律的原因是什么?比如像联想这样的企业,开发了这样和那样的产品,但是随着时代的发展,产品被淘汰了。如果这时企业家没有做好战略准备,没有为锅里的饭做准备,就容易出事,因此而出事的企业数量不少。还有一种就是企业初办的时候培训了很多员工,这些员工逐渐熟悉了企业的业务,但是企业的待遇和经营方式没有改变,这些人就容易心生不满,就会出现大规模跳槽,产生振动。再比如,IT、家电领域产品同质化严重,企业管理者如果没有能力把成本不断降低,或者是没有开发商的投入,使毛利润不断提高,这时候企业也会遇到大的振动。这些问题怎么处理?其实就是要在不同阶段,不停地学习、总结,然后要折腾、要改革、要创新。这种能力,我把它总结为学习能力。


那么,什么样的人能成功,什么样的人属于学习能力强的呢?我总结了两点:第一要有远大的抱负,第二要学习能力强。什么是学习能力强?首先是肯向别人学习。企业家的控制欲和自尊心非常强,在这种情况下认真否定自己、去进行学习是很不容易的事情,企业家要克服自己的面子,向真理靠近。所以我觉得企业家既要肯努力学习,还要有领导的欲望。其次是要会学习。会学习是指要会抓住主要矛盾,理出头绪、善于归纳,每打一仗都知道赢在哪、败在哪。


第一是肯学,第二是能学。所以,管理学家经常说优秀的企业家是先天的。我琢磨了一下他们说的这句话,觉得也许有道理。有三点是先天的能力。第一点是高理想、重精神、敢冒风险。第二点是有很强的领导欲望,主宰性很强但是又虚心好学。第三点是能把聪明变成智慧,记忆力很强,学习模仿能力很强,善于归纳。


优秀的企业家不是只有这三点先天的能力,但是这三点是必须有的。以联想的变革突破为例。联想有管理三要素,就是如何建班子、定战略、带队伍。建班子、带队伍都是管理人。我讲讲建班子的意义,又是怎么体现领导能力的。


对于一个企业来讲,不管能力多强,建班子非常重要,有三点表现:第一是提高整个领导集体的威信;第二是对一个班子领导进行制约,这很重要;第三是群策群力,怎么把集体的力量用起来。如何实现群策群力?一个领导班子里,一把手是一个大发动机,带动班子的成员,成员就是小发动机,而不是齿轮。小发动机和齿轮的区别是什么?小发动机有发动力,齿轮没有。一定要让关键部门的领导人像发动机一样。怎么形成发动机呢?有两个方面:第一个方面是物质激励,对高层领导要有股权的激励,这种激励会给他们带来主人的感觉。第二个方面是精神激励,给高层领导可以展现的舞台,要让他们参与整个公司战略布局的讨论、设计。当然,这些小发动机一定是与大发动机同步的,如果不同步就乱七八糟,还不如齿轮,同步依靠的是公司的规章制度。


在建班子的过程中有很多具体内容。比如,一把手怎么制约?如何议事论事?如果班子里的成员不合适,怎么调整出来?我想最后一个问题对在座的企业家都是难题。


一个企业从小发展到大,班子成员必然轮换好几次,因此轮换和淘汰是必然的。成为班子成员的条件是什么呢?首先一定要把“德”放在第一位。如果不能把“德”放在第一位,会产生无穷的问题,甚至是拉帮结派,所以这一点很重要。


第二点就是话要放在桌面上说。当你觉得班子成员在某些地方做的不好的时候,要及时提出来;多次提出以后,发现能力确实不行,就要放在公开场合提,最后要把淘汰的原因告诉他。在这个过程中,因为你已经不断提醒他,由于他的能力问题而发生了撤换,一般不会产生大的振动。


第三点就是要有降落伞,而且要降得比较舒服。

 

(2003年第三届亚布力中国企业家论坛年会  柳传志 | 联想控股名誉董事长、联想集团创始人)

 

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