我的企业管理经验

2019/10/31
九年前小米以十来个人、一千万人民币的注册资本开始创业，在九年后的今天进入世界五百强，位列第468名，成为史上最年轻的五百强企业。这一点我自己想起来都觉得非常了不起。这并非我一个人的贡献，而是小米整个管理团队和全体员工，包括所有用户一起创造了这个奇迹。毫无疑问，创业九年成为世界五百强，小米可以说是人类商业史上的一个重要里程碑。  

除了世界五百强以外，还有几件事情我觉得很了不起。小米在五年前开始全球化，到今天进入了90多个国家的市场，并在40余个国家的智能手机市场排在前五位。小米40%的收入来自于全球市场，并成为了BrandZ最具价值全球品牌百强榜的第74名，以及中国出海品牌榜的第四名。其实这些成就难度更高。不妨试想，在全球化扩张的情况下，面向全世界招募这么多人，不同的语言、不同的文化相互交融，要想不翻船，真的很不容易。虽然我们吃了不少亏，但是总体来说发展还是非常平稳的。

小米的管理经验
九年前我创办小米时，我并不是首次创业的大学生。在此之前，我参与创办了金山软件，也管理了几千人规模的公司。所以，我在做小米的时候给自己定了一个很简单的要求——要做一个真正的创业者。这句话信息量很丰富，其中最重要的一条就是不要过度管理一个创业公司。我想的最多的是如何简化管理，甚至我不需要管理。在创办公司的初期，我们提出了去管理、去KPI、去title。为什么会这么想呢？因为在一个极高速发展的时代，一定要想清楚什么东西是最重要的。

找人是管理的第一个切入点
从这个问题开始，我思考的是什么样的公司不需要管理？什么样的人不需要管理？假如我们找到这么一群人，树立一个共同的目标和共同的利益，这个问题是不是就解决了呢？所以我把找人作为管理的第一个切入点，要找到不需要管理的人。我们后来总结了这类人的三个重要特点：

第一，他得能干，有能力。

第二，他要有高度的责任心。在没有外部激励的时候，这种责任心能够确保他把每一个动作执行到位。所以，我们对责任心的要求非常高。因为责任心可以使我们简化很多流程。

第三，有强大的自驱力。这个自驱力是我们能够理解共同的愿景。之后，我们采用了互联网的手段，用股权和期权在内部形成一个利益共同体，使大家为了一个伟大的梦想，也为了每一个人自身的利益，紧密地团结在一起。

简单来说就是找一群优秀的志同道合的人。所以在小米创办的第一年，我们有80%的时间在面试。我们曾经在寻找一个关键技术人员时，核心团队在三个月里跟他谈了十几次，每一次持续四、五个小时甚至十个小时之久。

现在常说人才缺失，我觉得首先应当思考你是否花了足够多的时间来寻找人才。有个成语叫三顾茅庐，而在今天，为了招募人才，三十次顾茅庐都不为过。我们常开玩笑说不是找不到人才，只是企业下的功夫不够。怎么在初创企业、快速变化的企业里管好人？首先就要找对人。他要有能力，有高度的责任心和高度的自驱力。找到这样的人以后，你的管理稍微弱一些，也完全没有问题。

简单机械的KPI不能保证长期的竞争力
在管理过程中我们为什么要去KPI呢？因为业务的本质是为用户提供价值。当我们试图把它简化成KPI时会发现，无论怎么描述，都很难找到准确量化的方向。执行简单机械的KPI制度，很容易掉入过度管理的深渊。

索尼是我曾经非常崇拜的一家公司，是我年轻时反复学习研究的企业，但它后来在管理上出现了很多问题。就索尼而言，绝对是被事业部和KPI这两个概念坑了。这里面的核心问题是你的业务线一长，事业部一多，CEO就直接用报表来管理公司，但眼前的报表不意味着长期的竞争力。

那么在去掉KPI以后，我们怎么能够有新的导引来凝聚这几万人？在初创业时，我们就建立了一个很重要的概念，就是和用户交朋友，把用户变成朋友。这个说法听起来很简单，做起来却很难。在上世纪九十年代，企业管理中大家最喜欢提的标语是“把用户当上帝”。但这句话纯属忽悠，因为在中国，信上帝的人真不多。你敢把用户当朋友吗？俗话说无商不奸，如果是奸商，又怎么能够把用户当朋友呢？用户自己也是不愿意的。

怎么和用户成为朋友呢？小米在这一点上下了很大的功夫。毫不谦虚地说，小米在这方面做的工作还是较为领先的。我们在上市以前经过董事会和所有股东的反复交流、沟通，确定小米要坚持做感动人心、价格厚道的好产品。怎么体现我们坚持价格厚道呢？我们做了一个董事会纪要，规定今生今世，小米经营的硬件综合净利润率永远不超过5%。如果超过5%，我们就把多赚的钱全部退给消费者。小米可能是为数不多用法律的形式来约束自己净利率的公司。

很多管理学里面都在谈利润越高越好。大家在增长和净利的要求下，动作越来越变形，很多企业一步一步走向了不归路。为了避免小米走这样的路，为了永久性地取信于消费者，小米主动提出硬件综合净利润率永远不超过5%。小米是一家全球化的公司，我在提出这个提案的时候，想法是不超过3%。后来有股东提意见，考虑到全球利率的波动，所以写了5%。我们的真实想法是硬件产品，我们只挣一两个百分点的净利。去年小米的营收规模是1749亿人民币，硬件利润恰好只有1%左右。每一个消费者买小米产品的时候，都会收到一个承诺——“小米的产品只赚一两个百分点的利润”。因为只有这样持续坚持，我们才有机会获得消费者无保留的信任。

我在追求什么呢？我在追求，我们有没有可能营造这样一个品牌，让消费者进小米店里买东西不需要看价钱，也不需要看质量，只要你需要，直接拿走付钱就可以了。这是我们追求的商业方向。

我们总是在想，能不能获得用户无保留的信任？因为只有获得用户的信任，小米的商业逻辑才会比较流畅。所以，小米真正的KPI就是如何能够超越用户的预期，让用户愿意口口相传，让用户成为粉丝，让用户给他的朋友推荐小米。

为了达成这个目的，在小米创办的前五年，我们还定了一个更可怕的要求，叫零市场费用。在小米创立的前五年，我们几乎没有做过广告，也没有请过公关公司，也几乎没有发过公关稿。可能很多人会问是不是你们没钱？其实2014年小米的估值已经达到了创纪录的450亿美元，当时的营业额也在小一千亿人民币的规模上。我们这么做只是想验证一个最重要的内容，就是如果你的产品好，用户口口相传是能够帮助你引来足够多的用户的。

今年“十一”期间我在西班牙见到很多用户，其中一些早期就是米粉的同事。我问他是什么时候接触小米的，他说是2010年。那时候我们还没有做国际市场，全球就有很多的粉丝把小米的作品翻译成各种语言，在各个论坛和社区里传播。所以当小米进入全球各个市场的时候，已经具有了非常雄厚的品牌基础。

我们的KPI是怎么牵引的呢？是超越用户预期，和用户成为朋友，让用户无保留地信任。这一点就是小米最核心的KPI。当所有人的工作全部围绕这一点展开的时候，你会发现原有的流程、原有的审批、原有的层级都消失了，小米拥有了互联网的工具、手段和思维，具备了非常高效和极为扁平化的管理。

打造相对平等的管理氛围
在早期的小米，我们按照前面提到的要求招聘了100多个人。他们都是在30岁左右，有着相当丰富的经验，并且特别想做一些伟大的事情。到今天为止，仍然有90多个人在小米工作，都活跃在非常重要的岗位上。

我们初期提的去title是什么意思呢？就是刻意混淆层级。在很长一段时间里，小米是没有级别的。而且到今天，作为一个拥有两万多人的企业，小米集团副总裁以上的管理者只有十三四个人。在相对平等的氛围里，每一个业务单元都具备非常强的主动性。初期我们在试验去title时也取得了很了不起的成绩。有时候我们想提拔个别非常出色的同事担任管理岗位，他们都说不需要，现在这样更好。基于这样一种管理氛围，我们创业了九年。

未来：全面升级
当然在此时此刻，或者去年上市之后，我们重新思考作为一个公众公司，如何使公司变得更平稳、更可控、更安全，同时更具备创新和增长性。

基于这个命题，我们在思考如何把小米作为一个创业公司所获得的管理经验跟成熟的管理经验相融合，然后进行全面的管理提升。因为九年前提出的思想，有一些在今天已经不适用了，需要全面改进。所以，小米目前正处在一个管理全面提升的阶段。
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