企业最重要的是躲过灾难

2019/10/31
任何组织都是要调整的，战略发生变化组织就要调整，想清楚什么要、什么不要、什么是优先级。所有公司都会碰上这个问题——想干的事情太多，人才却不够。组织往往是弥补人才不够的关键点。人才和组织之间要互补，最好是完美配合。 

阿里巴巴的各个体系有时合并，有时分拆。什么原因？第一是对手变化了，第二是环境变化了，第三是我们的人才不够。七只缸只有四只盖怎么办？来回转？错！砸掉两只缸。有些业务实在来不及，干脆敲掉两只缸，关停并转才能做起来。有舍才能有得，可以合的一定要合，需要分的一定得分。一个什么都负责的人，就可能负不了责任，希望大家记住这个。

打仗一定要有将军，没有足够的将军就要靠组织来弥补。我们不可能永远有足够的将军，组织是弥补人才不足的很重要的手段。同时要提前预备和训练干部，不能等有了任务再把干部派出去学习。

不能给每一个士兵发一个望远镜
人才梯队建设极其关键。首先，招来的人要有很大的愿景和使命，原则上是要有理想主义的。有理想的人可以慢慢改造，没有想法并且浑浑噩噩的人，很难把他变成有理想的人。能力可以培养和提升，但是有些东西最好一开始就具备。

阿里巴巴的管理人才分腿部、腰部、头部三级（M1-M10）。M1到M3是腿部，我们称之为经理，主要责任是管理执行，训练基层员工，确保当天、当周、当季度的执行和落实。小腿坚强的人腰会挺，腰挺的人胸挺，人挺了以后，大脑就会清醒。M4到M5是腰部，我们称之为总监。他们要具备协调和导演的能力，主要负责六个月战役的准备。M6以上是头部，副总裁一级，原则上负责一年到三年的战略。M10就我一个人，M9也基本上是像蔡崇信这种级别的。

所以，腿部leader是战术级的，负责本季度以内的战术执行；腰部leader是战役级的，负责半年到一年的项目协调与组织建设；头部leader是战略级的，负责1-3年的战略制定与执行。而CEO这一级，原则上首先要考虑使命、愿景、文化、社会安全等问题，其次才是业务安全，思考三年、五年、十年的事情。每一层级要求的能力不一样，但是CEO必须从一线打上来。

这就跟部队打仗一样，少给基层员工讲战略，不能给每个士兵发一个望远镜。营长、连长才有可能戴望远镜，既要看前线，还要理解军长的意图。请记住，战略绝不是让每个员工都明白。如果每个员工都明白，麻烦就大了，公司天天吵成一团。战略是一层一层打上来的，到一定程度的人才能讲战略。

碰上巨大的风浪时，学会躲
如果一场暴风雨快来了，应该做什么样的准备？

我在两个场合都讲过这样一个故事。爸爸跟三个儿子说：“下午暴风雨就要来，但是十公里以外的村子里有我的一头牛，你们得帮我牵回来。”老大说没问题，他穿戴整齐，套好雨衣鞋套走了出去；老二撑了一把巨大无比的雨伞走了；老三什么也没有，也走了。傍晚，老大被担架抬着回来，老二也是一瘸一拐地回来，而什么也没有的老三却把牛牵回来了。爸爸问发生了什么事，老大认为自己装备精良，可以扛住风雨，就冲了出去；老二认为自己身体素质好，还有一把雨伞，也觉得没问题；老三说自己什么也没有，只能找山洞躲一下，等风暴过去后再把牛牵回来。所以说，没有人可以扛住巨大的风暴，碰上巨大风浪时，要学会躲。

企业最重要的是躲过灾难，其次才是抓住机遇。每个人要想清楚，假如遇到风浪，怎么活下去，内部怎么调整。职业拳手很少出手，出手必赢，打空拳是消耗体能。企业也一样，一定要非常清楚当未来金融、经济、政策各方面都面临巨大挑战的时候，你的策略是什么。不要以为装备好或身体素质好就能扛过去，躲一躲又怎么样呢？任何一次金融、经济政策，来得猛的，去得也会猛；来得快的，去得也会快；慢慢来的最可怕，所以要把大框架想清楚。

没有不好的行业，只有不好的企业。企业在于把握机遇，机遇没有来之前，领导者的责任是把公司做好。为未来定战略，加强在团队、组织、文化上的建设，加强执行力——这三件事情是一个企业平时要不断做的练习，等机会来了就抓住。水平高的人会把坏机会变成好机会，水平差的人在不好的时候冲出去，就会变成灾难。

遇到外部风浪时，大家把现金管好，市场费用能收的收掉。我曾经在公司困难的时候关掉了不靠谱的项目和办公室，宁可失去一个机会，也不愿意被一拳打到头部而倒下。估值高、现金多的时候，这也不舍得丢，那也舍不得丢。形势不好了，把破罐扔掉，逃得快一点，专注一点。每一次风浪，都是理清自己思绪的关键点，让自己看得更清楚。

工作没有意义，是你给它意义
工作有意义吗？没有，无非就是挣点钱。商业的本质是公益，招聘员工解决就业。

在天安门砌砖的人，有的人说自己在打造伟大首都，有的人说自己就是砌两块砖。使命能发挥神奇作用吗？当然能，工作没有意义，是你给它意义。使命、愿景、价值观让你懂得请什么样的人、团结什么样的人、激发激励什么样的人，把这些做得明白、细致，并且从里面找到意义，就能够点燃团队的力量。

阿里巴巴就是让天下没有难做的生意。我们今天就是要创造一亿就业岗位。员工第一天入职，我就这样告诉过他们。我们没有骗他们，但是要实现这个目标，就需要很努力。

当工作变得有乐趣，又有使命感，你就会发现晚上需要赶员工回家。这时，公司就做出了味道，变成好公司了。如果员工天天抱怨加班，你就要先看一看KPI设置、组织设置和愿景是否正确，然后看一看员工是否喜欢自己的工作，他的工作是不是有意义。

企业如人
“企业如人”，这几个字大家一定要记住。企业就是一个人，一定要想清楚自己的使命是什么，它决定了企业能走多久、能做多大、能做多好。就像一个人到底能活多长、活得多精彩，这些都跟DNA有关系。

我曾经在日本的街上看到一个小店，门口挂了一块“庆祝本店152年店庆”的牌子。我跑进店里一看，面积不超过20平米，一个老头和一个老太太在做糕点。老头说自己家做的糕点提供给日本王宫。我问他为什么不把生意规模做大一点？他说为什么要做大，他们几代人都在这里，特别快乐、舒适。我问孩子呢？他说孩子在京都大学读书，毕业以后也得继续把店做下去。我无比感动，他们过得非常好，非常舒适。

星巴克创始人霍华德·舒尔茨有一次去伦敦最繁华、昂贵的一条街，看见一个很小的门脸在卖奶酪。在那么贵的地方开奶酪店，就像在北京很贵的地方开一家酱油店。舒尔茨进到店里一看，一个脏不拉几的老头在那儿唱着歌切奶酪。舒尔茨问：“你这个店交不交得起房租？”老头说：“从街这头到那头的店面都是我们家的。我们几代人都在这儿卖奶酪，对其它生意没有兴趣，也不会做，就靠卖奶酪攒下的钱不断买店面。结果边上所有店都租了我的店面，我依旧卖奶酪，我觉得无比快乐。我儿子在离这儿半个小时以外的农庄，还在做奶酪，一会儿送过来。”

这是真实的故事。只有你热爱，只有你坚持，知道自己要做什么、不要做什么，就会把它做出味道。1999年、2000年、2001年这三年让我最头痛，因为投资者天天问我商业模式是什么，收入和利润在哪里。之后的三年，我们做很多东西是不赚钱的。那个时候，我觉得最大的收入是每天有很多感谢信、邮件，他们感谢阿里巴巴让他们挣到了钱。我从他们身上没挣到钱，但是他们从我这里挣到钱了，我觉得阿里巴巴有价值。只要有价值，一定能赚到钱。除非你太愚蠢，为了更多融资讲泡沫故事，就玩完了。

有一次在中国大饭店，开车的小伙子给我开车门，他说：“马先生，我的媳妇在淘宝上开店，挣的钱比我多，感谢你。”那时候我就知道阿里巴巴有价值，只是还没有到收钱的时候。每年按照生态系统一点点地创造价值，把鱼先养好，做起来只是时间问题。

只要把这些问题想清楚，就奠定了公司的将来。我们没办法决定自己的长相，但是能够决定公司的DNA和肌体。公司会有各种各样想象不到的困难，但是只要有了明确的使命感、愿景和价值观，遇到困难时，员工就会跟你同舟共济。否则，就全乱套了。
关闭

其他文章