好组织是吵出来的

2019/08/30
或是源于外部环境的变化，或是公司业务的重心发生了调整，或是要发展新业务，越来越多的公司开始重视组织，对组织的调整也越来越频繁。总的来说，组织的调整都是为了适应企业发展战略的需求。随着很多优秀干事对组织的理解不断加深及创新，几乎每经历一次组织调整，公司都会迎来一次跨越式发展。
组织的类型
不同的组织表现出的特点也不同，比如有的组织重视使命、价值观，有的组织重视效率，有的组织强调任务......既然不同的组织有不同的特点，所以我想，当我们在做企业时，不能泛泛而谈一些政治正确或者一些场面话，比如“公司是个大家庭”，“公司是学校”亦或是“商业就是战争，公司就是军队”，这些话听起来都对，但仔细思考的话，会发现它们根本不同。我们首先应该根据自己组织的发展阶段，自己的使命、业务的类型，思考自己到底适合建立一个什么类型的组织。

因此，我将组织大概划分了七个类型。

第一类，家庭型组织。家庭型组织的核心价值是爱、包容、安全。如果你说公司就像一个大家庭，就应该让每个同事真实地体会到这些，而不仅仅是一个口号。如果真的是个家庭型组织，我都在怀疑这个组织应不应该开除员工。一个有爱的好家庭会因为孩子成绩不好而把孩子赶出家门吗？

第二类，学校型组织。学校的目的是培养学生，它的核心使命是帮助每个学生最大化地发展和实现个人成长。对于一个学校型组织而言，它存在的核心目的是为了让每个员工得到更好的个人成长。

第三类，军队型组织。一说到军队，大家可能就会想到这些词：纪律严明、服从命令、强执行力。在我看来军队型组织的核心是以服从为基本原则，以更强大的组织和执行力为核心能力，同时在战斗中以击败对手为目的。在企业里也是一样，军队型组织存在的意义就是击败竞争对手。

第四类，分赃型组织。这并不是一个贬义词，电影《十二罗汉》中的“十二罗汉”就是这类组织。他们每个人都有自己的特长，且分工明确，基于一个共同的项目目标，有明确的利益分配机制。任务完成，每个人拿到自己的“赃款”后立即解散。这一类组织，效率其实蛮高的。

第五类，监狱型组织。这种一般是以伤害和控制个体为目的的组织，组织成员很容易成为牺牲品。有很多黑社会是这样的，你混入其中，想不干了都不行。因为组织有很强大的伤害属性，不仅伤害你，甚至会连累到你的家人。《破冰》里的塔寨村就是很典型的监狱型组织。

第六类，契约型组织。这种组织在现代企业中非常普遍，即公司与员工签合同，员工一个月工作多少天，公司给员工多少工资，员工应该承担什么样的职责等。除此之外，你不需要过多考虑与组织的关系，我们就是一个非常平等的契约关系。

第七类，信仰型组织。为什么全球有很多教会，他们没有明确的层级性的管理关系，却能非常井然有序地募款、修建教堂、定期礼拜，教友之间还能做到相互帮助？是基于他们共同的信仰，这种信仰延续出强大的力量。比如台湾的慈济会，它没有什么组织，也不需要什么管理，教友们完全就是基于对信仰的共同认同。在此基础上发展出来的社会企业“静思书轩”，就非常的高效、高质量。
组织变革中的常见吐槽
就算我们知道了要建立什么类型的组织，但是随着企业的发展，特别是过了初创期。进入成长期，组织规模越来越大，我们对于组织的困惑也会越来越多。如今的市场竞争很激烈，技术周期变化很快，导致企业的战略周期越来越短。战略变了，就需要组织跟着发生变化。可是，在变的过程中，我们总会遇到各种各样的不适应或者困难，以下是组织建设管理中常见的吐槽:

第一，老板想变，但是员工不愿意变。

不管是高管、中层还是基层员工，他们会有各种各样的抱怨，可以找出一万个理由说“变”是不对的，认为公司不应该变。其实，他们不知道“变”对不对，只是觉得这样的“善变”很难适应：“你们上面一拍脑袋，下面就得被迫做出改变，可是我们也不知道为什么要变，刚变两天磨合了三个月，现在又要变。如果过两天变化失败了，是不是还要开除我们？”

之所以有这么多的抱怨，正是因为人对未知的东西本能上都是抗拒的，每个人都有安全感的需要。

第二，想发展新的业务，结果发现无人可用。

你让老员工去做新的业务，好像他没有与之匹配的能力；让新人去做，他对公司的情况还不是很了解，这便陷入了无人可用的尴尬境地。最后，在变革的过程中，经常会出现公司能干的人要去很多部门兼职开会，不管走到哪儿都有开不完的会。

第三，山头主义和调人问题。

每个人进入公司以后，都是从陌生开始，这时我们都希望有一个师傅提供帮助，让自己尽快地找到组织的归属感。比如你在一个部门跟了一个老大，突然有一天老大要调走了，你一下子就会觉得空落落的，本能地反对老大被调走；老大也是好不容易调教出一帮熟悉的兄弟们，刚刚能打仗，自己又被调走了，到了一个陌生的地方，依然没人可用，还要重新组建团队。所以，不管是调部门的头，还是部门的兵，都阻力重重。

第四，“老人跟不上，新人活不长”。你总是希望招的人能够迅速地成长为一个专业人员，或者一个普通管理者能成为一个更高阶的管理者，是你总感觉他们的成长速度不够快，跟不上公司业务发展的需要。你都觉得不好用的人，下面的员工自然能感受到他的老板似乎在公司不受重用。因为成长不够快，公司自然想在外面高薪聘请空降兵。结果，老人的心态都是这样：“等着看吧，这个人真的有那么能干？是骡子是马，拉出来练练呗”。而那些新空降兵来了公司，对环境和业务不熟悉，又得不到原有团队的配合，大多数很快就会败下阵来。这时老人就会说，“你看空降兵不行吧，还得用我们这些老人”。

公司战略调整了，我们希望能够建立起一个拥抱变化的组织，形成新业务的团队，然后新人老人马上到岗，组织迅速调整到位；我们希望良将如云，而不是对于人才捉襟见肘；我们希望没有所谓的山头主义，所有人都是公司的人才，而不是一个人才说只听某个人的命令，换了个人就不给新领导好脸色看，于是大家互相找茬，互相内耗。总之，我们对于组织有很美好的愿景，但是调整它却很困难。
如何建立一个拥抱变化的组织
其实公司并不是不拥抱变化，尤其是现在这个时代，我们都想努力看到并且引领行业的变化、未来环境的变化，不及时改变很可能就会出局，因此主要的问题并不是大家不愿意变化。之所以组织难变，我想首先是没有足够的人才去支撑战略的变化。很多人不仅有自己的工作，还兼顾着其他的工作，本来就已经是一个萝卜 N 个坑，哪里还有充足的人才准备应对新的战略？甚至对于员工来讲，新的战略是一种负担。

对于企业运营者来说，要想有能力及时调整组织，第一，要有充足的人才，把培养和训练人才作为公司最重要的事情。因为没有人才就谈不上组织，没有组织，更谈不上应对战略的变化。

第二，把员工的利益和组织总体的利益捆绑在一起。注意，是和组织的总体利益，而不是局部利益。如果把员工的利益和一个小部门的利益绑在一起，会很难调动他，因为他的利益在那里。反之，如果把他的利益跟公司总体利益捆绑在一起，他做任何事情都从会公司利益的角度出发，就不太容易出现调动难和山头主义的情况。

第三，向美军的组织系统学习，建立新形态的组织。美军的组织简单来说，就是形成了前中后台三层的一个大组织形态。后台往往是以强大的情报信息共享、武器以及其他战略资源为平台的，中台是遍布全球的 100 多个军事基地，前台就是去执行任务的组织。

《艰难一日》一书中写到了海豹突击队的组织建制，协同运作机制等等。在抓拉登的过程中，有通讯专家、武器专家、地理专家等不同的十几个人，他们的分工非常明确。突然有一天，组织要求他们去执行一项高度机密的任务，具体内容是什么都不知道。然后这些人就从美国本土被迅速集结到一起，等到了德国的基地才告诉他们，明天需要到阿富汗抓一个人。于是他们领了任务，在 24 小时之内制定了详细的行动计划，领到所有资源后，飞到阿富汗把拉登抓了，然后回到家里跟没事人一样。

第四，少兼职、多调动。我们可以尝试打破部门之间的藩篱，有意识地、大规模地、时常性地调岗。建立一种新的意识，即公司正式的、职能性的部门越来越少，个人不再归属于某个固定的组织，人在组织中的安全性不再依赖对固定上级和部门的归属。同时，公司有各种临时性的、非正式性的组织，让大家经常处于“做任务”这种高度兴奋的状态中，体验到跨部门的协同。但是做这件事之前，最好能把它和手头的日常工作脱离，否则又是一句空谈。当然前提是调岗前一定要有人能够接替他的工作，这就回到前面的话题——要训练充足的人才。

激励是一个指挥棒。比如要晋升一个人，如果他没有在不同的领域和部门做过跨部门的轮值，最好不要提拔他。人才是培养出来的，不是招回来的；我们要为培养人才付出足够的资源、成本，最重要的是时间和耐心。

组织的问题，真的是知易行难。组织建设就像个人的成长，其实是一个非常痛苦的过程。组织建设不是有一个领导、有一个新的理念、贴个标语就可以了，需要个人和团队之间经常性地反思、复盘，争吵、磨合。这不仅不可怕，而且很有必要很重要，是真正建立团队之间信任和支持关系的方式。因为，好的组织是吵出来、骂出来的。
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