自以为非的海尔文化

2019/08/30
很多年以前，我们便开始着手把海尔的12000名中层管理者全部取消，将中层管理部门全部撤掉，终结科层制，只留下一个共享的平台。所以，我给国内企业的建议是，要将企业的十层管理层级削减为五层，国外亦是如此。我在哈佛大学做演讲的时候，一些教授提出，单层创业平台很好，但是没有人来管理企业，没有职能部门，要怎么去寻找市场呢？

海尔的做法是，让所有人都面对市场，并且不需要经过批复。比如，我要卖出10万台新产品，从开模具到投资，所有的事情由员工自己决定，想怎么做就怎么做，不用打多个报告，也不用走多层手续。当然，如果这10万台最后达到了目标，员工会有增值，如果达不到，所有的投入、亏损的部分包括不良品，都由员工自己填补承担。
“人单合一”成为中国的专有名词
每个员工的价值，体现在他为用户创造的价值上。海尔并购了美国GE家电、日本三洋、意大利的Candy等企业，这些都是大型家电厂。目前海尔并购最大的企业就是GE，它在美国有12000多名员工。兼并前，这家企业的经营状况非常差，我去看了以后，发现这家企业最大的问题不是人数多，而是体制问题。

GE是一家老企业，原来很有钱，但企业的激励机制可能还不如中国的一些大型国企。他们规定每18个月有一次涨薪机会，而且他们的福利竟然有一百五十多项。如果一个人工不犯错误，15年可以涨10次工资，所以他们的工资非常高。

国际并购有一个七七规律，即在跨国并购中，70%的并购没有实现预期的商业价值，而其中又有70%失败于并购后的文化整合。基于此，海尔提出了沙拉式文化。沙拉里可以有不同的蔬菜，不同的水果，这代表了各个国家、各个企业不同的文化，但沙拉酱是统一的。也就是说，在并购中“人单合一”。人就是员工，单就是用户的需求，“人单合一”就是把员工和用户连在一起。海尔和其它企业并购最大的不同就是，我们仍然用原公司的人去管理企业，海尔没有派人介入，但前提条件是，并购企业的领导团队必须接受、运用海尔模式。

我第一次兼并GE时，在全体管理人员会上，有一个管理人员站起来提问。他说：“你们今天收购了我们，以后准备怎么来领导我们？”这句话的潜台词就是，海尔曾经口口声声说学习GE的发展模式，GE是海尔的老师，今天能兼并GE，无非是因为海尔是土豪，但海尔没有能力去管理他们，也不够了解他们。

我的回答是，这个问题在本质上就是错误的。今天海尔兼并GE，我既不是你的领导，也不是你的上级，我只是你的股东，这是我最正确的定位。那么兼并后，我需要他们改变什么呢？GE过去只有顾客，没有用户，只要把产品卖出去就算完成了目标。GE的员工并不知道用户到底需要什么。我需要他们改变的就是把所有的顾客变成用户。海尔将GE的员工分成数个面对市场的团队，而不是变成一个整体。采用这种模式后，在去年美国整体家电企业呈负增长的情况下，GE实现了两位数的增长。

现在GE公司所有人都非常认同“人单合一”的模式。因为这符合美国人引以为傲的《独立宣言》中的一句话：人人生而平等。美国大企业从来没有实现人人生而平等，CEO就是国王和独裁者；但现在，每个人都是自己的CEO。美国是股权第一，而海尔是员工第一。

因此，我认为所有企业的领导者都要改变自己的定位，你不是发号施令的国王，你只是仆人领袖。你要给所有的员工创造条件，给所有员工提供服务。14年过去了，现在在国际管理会议上，所有人在说“人单合一”时，都直接用汉字表示，就像“功夫”或者“豆腐”一样，已经成为了中国的专有名词。“人单合一”说到底就是让人的价值最大化。
　 
没有增值的团队必须解散
很多企业领导者表示想学习海尔模式。我问他们能否将“三权”即决策权、用人权和分配权放下去，他们都说不行。领导者拥有这“三权”便可以控制员工，如果放下，又要怎么控制？其实企业不应该控制员工，而应该让员工自主做事。去科层制是自我颠覆，是创造性破坏。破坏之后，就得重组，包括模式、人的定位、考核、薪酬、组织、职能的重组，也就是将一切经典的管理体制去掉。海尔推出了颠覆性的“三零”概念：用户零距离、企业零延误、流程零签字。

以前一个决策由很多人签字，出了事却找不到负责人；现在海尔废除签字制度，让每个人对自己的行为负责。比如差旅费，海尔取消签字，只改成了员工差旅费抵减团队利润。团队的利润如果被抵减了，就减少了可供分享的成果，所以员工出差影响到的不是个人，而是整个团队。海尔的差旅费开支向来很高，但第一年实行免签制度后，差旅费整体就减少了三分之二。

当然，流程零签字的前提就是用户零距离、体验零延误。没有用户的价值，零签字可能会让局面变得更乱。过去我们的薪酬结构使用IBM的宽带薪酬，根据每个员工的经历、资历、技能、所在岗位定酬，再逐步升迁。它把每个员工变成一个静态的人。海尔制定了一个增值分享下的智能合约。有了增值你可以分享，没有增值你必须离开，或者你所在的这个团队必须解散。
没有成功的企业，只有时代的企业
海尔的企业文化只有四个字：自以为非。没有成功的企业，只有时代的企业。所有的企业都不能说自己成功，所谓的成功只不过是踏上了时代的节拍。你是人，不是神，不可能永远踏准时代的节拍。所以企业随时都有可能被时代淘汰，因此不能只满足于现状。企业一般拥有核心竞争力后，就会不停地顺着原路走下去，只是在规模上做大。这样做，早晚有一天会被自己颠覆。

现在的企业大多都是一元企业。二元企业，也就是同时追求两个不同目标的企业，做起来很难。企业怎么同时追求两个不同的目标呢？必须具有动态能力，即企业要具备不断更新核心竞争力的能力，而现在的企业往往都只有静态能力。

我在海尔创业35年，从事管理40年，见过了无数个风云的企业、人物瞬间消失，其兴也勃，其亡也忽。做企业，除了需要韧性，耐得住寂寞，还要会反思。
工业4.0的核心——不入库率
通过三个国际组织认定的全球工业4.0的标准是德国人提出的概念，最后却是由海尔主导其大规模定制。为什么呢？海尔有一个指标——不入库率，我认为这个指标才真正体现了工业4.0的核心。

现在海尔产品的不入库率可以达到70%，也就是说根据用户的体验，我创造了这个产品，做出之后不进仓库，直接进入用户家。21世纪企业的竞争力是什么？就是看谁的终身用户最多。每个企业都要思考一个问题，现在是否已经踏进了时代的节拍，发展战略是否与时代相符合？如果不符合，管理再好也是为零。现在全球处于复杂经济中，不均衡、不对称、不确定性是常态。在这个行业做到最好，引进了最好的设备，招到了最好的人才，就一定是最好的企业吗？未必，因为很多东西不可预测。所以应对复杂经济，要靠自组织。自组织可以做到自我增强，进入正反馈循环，形成一个良好生态。

詹姆斯·卡斯在《有限与无限的游戏》一书中说到，世界上有两种游戏，有限的游戏和无限的游戏。有限游戏以取胜为目的，无限游戏以延续游戏为目的。现在的企业，要建立自己的商业帝国，要成为第一，这就是以取胜为目的，是有限的游戏；而不断为用户提供最佳个性化体验就是无限游戏。它相当于是一个热带雨林，自己产生新物种，无法重复，也很难模仿。

改革开放以来，中国所有的商业模式都是模仿西方的。第一次是福特制，流水线。第二次是丰田式的精细管理。但是物联网时代已经到来，我们应该创变出可以引领时代的模式。物联网创始者阿什顿认为在2019年或2020年，物联网模式会被引爆，目前好像还没有看到这个迹象。希望中国企业能第一个打破现有的规则和边界，创造一个引领世界的物联网模式。
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