企业家

所有的商业模式都是试出来的

所有的商业模式都是试出来的，重点在于试错的成本，是否在可接受的范围内。

我推崇无畏的探索精神，但无畏是有前提的，那就是要先进行微创新，切不可押上全部身家“赌一把大的”，这是作死，不是无畏。

所谓探索，意指一步步探寻摸索，从产品角度说就是从微创新开始循序渐进，即使踏错一步，也有挽回的空间。

美国作家埃里克·莱斯曾在《精益创业》一书中分享了他的观点：用最简单的、成本最低的方法创新。

这种观点和我关于微创新的看法如出一辙。我认为对商业模式的探索，应该用比较简单的方式，先做一点小尝试，如果行不通就赶紧改，如果切实可行便可逐渐加大筹码。

 

拉斯韦加斯酒店：微小细节创造大量回头客

美国拉斯韦加斯有一家酒店，当顾客结完账离开时，门童会顺手递给顾客两瓶冰冻的矿泉水。

对于酒店来说，这两瓶水的成本微乎其微，却能给用户带来极佳的体验——从这家酒店开车到最近的机场需要约40分钟，中间几乎没有加油站和休息区，沿途无法取得补给，拉斯韦加斯靠近沙漠，夏季经常是35摄氏度以上的高温，顾客在前往机场的车程中，无疑需要补充水分，此时这两瓶水正好派上用场。

请注意一个细节：

酒店送出这两瓶水的时间是顾客结账之后，这两瓶水属于酒店的馈赠。设想一下，如果顾客下回再来“赌城”，会选择哪家酒店下榻？拉斯韦加斯的这家酒店仅为三星级，在酒店林立的“赌城”，同业竞争极为激烈，这家酒店并不具备明显的竞争优势，很难在同行中脱颖而出。然而该酒店却从“送水”这个细节入手，为客户营造出一种温馨、周到的感受，从而吸引了大量的回头客。我认为这就是一种微创新。很多人习惯将“微创新”和“颠覆式创新”对立看待，认为前者就是小打小闹，而后者就要敲锣打鼓。在我看来，二者其实是一回事。事实上，几乎所有的颠覆式创新一开始都是微创新，都是从一个微乎其微的点入手。

 

佳能台式复印机的突围

世界上最早的复印机是美国施乐公司发明的，这一时期的复印机是典型的面向企业的产品，体型巨大，需要专门的房间和专人维护。

后来，佳能公司缩小了复印机的体积，研发出台式复印机。和大型复印机相比，佳能的台式复印机有着复印不清、浪费纸张等很多缺点，但其做到了一点——将复印简单化，从面向企业转而面向普通用户，这就是微创新的价值所在。微创新往往很难让大公司察觉到威胁，这也给了佳能公司完善产品的机会，台式复印机开始蚕食大型复印机的市场。

现在，施乐的这种大型复印机已经演变成快速印刷中心，而小批量的复印已经成为台式复印机的专属舞台。我们鼓励创新和探索，但罗马不是一天建成的。特别是对很多创业公司和产品经理来讲，他们怀揣巨大的理想，却不具备一夜之间颠覆世界的资源。所以，不妨从用户体验的角度出发，不断地去做微小的改进，通过点滴的积累，最后就有可能改天换地。

需要强调的是，微创新不是“山寨”也不是“抄袭”，实际上很多被认为极具创新力的产品，都是通过持续的微创新才变成最终大家看到的样子。

 

乔布斯的伟大之处：将用户体验做到极致

我一直毫不掩饰自己对乔布斯的崇拜和敬仰，他凭一己之力，彻底改变了手机市场的整体格局，在业界留下了一座不朽的丰碑。但无论是早期的iPod（苹果的便携式多功能数字多媒体播放器），还是后来的iPhone，这些产品都不是苹果公司的全新发明，而是一次又一次微创新的成果。

iPod是苹果公司在老式MP3基础上进行微创新的产物，乔布斯创造性地为MP3提供了能装进1000首歌的内存，让iPod用起来比其他MP3产品更舒服、音质更好，这就是用户体验的创新。

iPhone也是如此，苹果公司并不是第一家在智能手机上装APP的公司，但是苹果手机的系统最流畅、外观最好看，这些都是一次又一次微创新的结果。

乔布斯的伟大之处，并不在于他发明创造了多少新技术，而在于他能够通过对已有技术的巧妙融合改进，将用户体验做到极致。苹果公司能有今日之成就，说到底是微创新的胜利。

事实上，所有伟大的创新性产品都是从微创新踏上征程，为用户提供一种更方便、更简单的体验。360便是这样起步的。

 

360：为用户提供一种更方便、更简单的体验

2005年时，很多杀毒软件厂商不屑于查杀流氓软件，它们的利润来源集中于病毒查杀领域，但这是360迈出的第一步。之后我们开始尝试打补丁、杀木马。360进入巨头们的视野，是在积累了大量用户、成功取得融资，技术也取得突破性进步之后。每个颠覆式创新都源自一次次的微创新。如果360刚开始就想着颠覆谁，很有可能早就失败了，因为动作太大，我们没有能力做到，市场也不会给我们机会。改变消费者的使用习惯是件费力不讨好的事情。

微创新实际上是一种方法论，是从用户需求出发、提升用户体验的一个思路，而不是闭门造车地研发某种跨时代的技术——这种技术如果找不到为用户创造价值的使用场景，是没有意义的。

很多公司在做大之后离用户越来越远，变得越来越脱离“小白用户”的需求。用户只会问一个问题：你的产品能帮我解决什么需求？

 

共享单车：回到用户需求

目前共享单车的市场竞争，可以说已经不以技术创新为导向了。之所以没有做那么多的技术创新，我觉得比较重要的原因是，单车上做太多的技术创新，成本就会提高很多，对资本的需求也会水涨船高。除此之外，面对共享单车居高不下的破坏率，如果共享单车在车辆上进行大量技术创新，或者加装较多值钱的零件，反而会被某些没有公德的人据为己有，从而增加共享单车被损毁的概率。回到用户需求的角度，对于共享单车的用户来说，第一关注点是能不能在需要时快速找到车。及时便捷地找到车和骑乘时拥有其他增值服务，二者有较大区别。前者是刚需，后者则属于体验升级。现在市面上的一些共享单车虽然看起来技术含量不高，但车辆供给充足、调度及时，能较为有效地解决用户的刚需。因此占有了大份额市场。

 

任何商业模式，都源自用户需求

很多初创企业在创新时，往往拘泥于概念的纸上谈兵，却忘了创新的内在价值。我建议大家不要盲目追逐概念，创新应该是在以下两种基础之上建立的。首先，它要有足够的潜力，有利可图，能带来增值，能让人兴奋。这是指要发现用户的刚性需求，找到用户在使用产品过程中不方便、不舒服的地方，有针对性地做出改变，提升产品的价值。其次，创新要能改变固有的范式。比如改变用户习惯，将用户的体验变得更容易、更简单。我不看好那种不可持续的创意，也不会做这种机会型生意。

这种生意很可怕，即使挣了几千万元，也永远不知道下一个一元钱在哪儿。反观那些比较伟大的公司，一定都有一个可持续发展的商业模式。这么多年来，所谓的商业模式一直存在一个误区，就是大家过于追求把自己的商业模式说得很清楚。实际上，能说清楚的商业模式，基本上都是“马后炮式”的总结。

无论何种商业模式，它的起点一定来自用户的痛点，是一种未被发现或满足的需求。简单来说，任何商业模式都源自企业对用户需求和痛点的理解。一种商业模式在探索、成长的过程中，大多数时候是由用户引导着向前发展。如果你没有足够的用户基数，模式不可能成立。有些创业者在构造商业模式的时候喜欢从行业高度来看。比如中国的教育产业未来有多大、中国医疗产业未来有多大、中国有多少用户，把商业计划书写得如同政府报告一般，大而无当。这样的计划书很难得到投资者的青睐。

事实上，最好的做法是向投资方踏踏实实地交底：我发现市场上存在哪些问题，因此我做了什么样的产品，解决了什么问题。商业模式底层基础打得越扎实，就越容易实现盈利。

 

商业模式四部曲

我所理解的商业模式，至少包含产品模式、用户模式、推广模式以及收入模式4个方面。简单说来，就是你研发了何种产品，这个产品能够给哪些用户创造哪些价值，如何让用户认识了解这个产品，以及该产品如何盈利。商业模式四部曲就像一座金字塔，底层基础打得越扎实，就越容易实现盈利。因此，你要时刻问自己：我是不是真的打通了用户的痛点？我是不是真的让用户离不开我？我是不是真的把产品体验做得很好？我是不是真的快速圈到了很多用户？

我不是一个战略家。但是切身经历告诉我，每往前走一步，拥有更多的资源和用户之后，就会看到更多的机会。商业模式就是这样不断尝试和调整出来的。特别是在互联网领域，还有很多前人没有走过的路。越是这样，商业模式就越需要不断试错、不断积累、不断调整。一种商业模式即使成功了，也不是孤立不变的，需要不断发展。做产品，不能用自己的感觉去揣测产品，也不能用自己的人生经历去体验产品。

现在的市场竞争过于激烈，尤其是曾经火热的O2O概念开了补贴的先河，所以现在的很多产品在推广阶段都采取免费策略，有的企业不仅不从产品上赚钱，甚至还贴钱发红包补贴用户，这便造成了当前的一些产品没有营收价值的现状。当然，这种情况不可能成为常态，没有任何资本愿意承担永无止境的烧钱压力。企业烧钱的目的在于快速启动市场、聚拢用户。当用户量越来越大的时候，产品的商业价值便会自然浮现。商业模式不是坐而论道得来的，也不是媒体高谈阔论讲出来的，而是在用户需求的引导下，创业者们打磨、探索出来的。

当我们确定了商业模式，接着就要从用户服务、产品创新的维度把护城河加深，提高竞争壁垒。在拥有了较大的用户基数之后，很多事情便在移动互联网的支持下成为可能。对于很多创业者来讲，最重要的还是应该回归创业的本质，去考虑如何将产品的核心功能做好，让其为用户提供更优质的服务以及更大的价值，从而获得超预期的用户体验，而不是盲目追求企业估值。

我建议创业者，特别是智能硬件创业者忘掉资本的喧嚣，不要急功近利。这条路需要时间，需要耐得住寂寞、扛得住诱惑。至于是不是被别人看成“独角兽”，一点都不重要。一个真正的好产品，应该是一个有爱、有温度的连接器，这也是我们很多互联网产品创新的方向。