企业家

引领潮流的创新

       首先是核心技术创新。2014年年初，我们认为，未来的手机一定是全屏的。所以，我们的整个设计思路都往全屏方向走。去年我们发布了小米MIX全面屏概念手机，第一次引领了世界潮流。

       小米MIX发布一年以后，我们拿到了IDEA金奖，它是由美国工业设计师协会和美国商业周刊联合颁布的，主要奖励在设计领域的创新。在IDEA 39年的历史里面，只奖励过12款手机产品。苹果公司也只有第一代iPhone手机获得过该奖项。很多人并非手机业内人士，也能够从手机企业的宣传中看到这件事情对整个世界的影响。现在苹果、三星、华为都在宣传全面屏，这就是小米MIX对整个行业的影响。

       芬兰国家设计博物馆提出收藏这个作品，他们的理由是：小米MIX，表明了未来手机设计方向，是一个里程碑式的作品。之后还有三四家世界顶级的博物馆也联系了我们。今年小米横扫了世界顶级的四个设计奖项的金奖，这是我们通过七年时间努力的结果。

       我们邀请了工业设计界的泰斗——菲利普·斯塔克，来做小米MIX的设计。我们公司的设计师说，他们学设计时的教材里用的案例都是菲利普·斯塔克的作品，他是鼻祖级的设计大师。今年我们在出MIX第二代的时候做了Unibody全陶瓷，完美无瑕，宛若琼玉。

       我们也在挑战世界上最强的通讯能力，MIX2全球频段支持226个国家和地区的网络，是支持全球频段最多的手机。

为制造业转型升级做示范

       其次是商业模式创新。小米商业模式的核心是竭尽所能把产品做好，系统性地降低成本，而不是降低制造成本。很多人在做产品时的思路不对，用户要买的是产品，不是促销员和广告。小米模式的第一步是把产品做好。

       比如电饭煲，电饭煲的问题我专门研究过。日本的电饭煲好是因为他们的技术比我们领先好几代，主要是三方面的技术：IH电磁加热、1.2倍大气压、灰铸铁360度加热。

       米家压力IH电饭煲发布之前，国内普通的电饭煲有965种，做到IH的电饭煲有69种，做到压力IH的一种也没有。所以，国内很多宣称自己是高端电饭煲的，从技术上讲可能刚刚进化到日本的第一代。

       我们为什么能解决这件事情呢？检索了很多专利以后，我们发现内藤毅是压力IH技术的发明人，我们邀请他到中国来一起做电饭煲。所以，我的逻辑就是在全世界内找最懂的人来做。

       很多人认为消费升级是越来越贵，我认为这是一条不归路。只有在现有的情况下提高效率，提供更优质的服务，才能在未来的竞争里存活下去。我记得小米移动电源发布的时候，同行说这是整个充电宝行业的不眠之夜，今天整个充电宝行业的水平都提升了。所以，消费升级不是卖得越来越贵，而是同样的价钱可以买到更优质的产品。

       我曾经和一位领导说我愿意花五年时间带动一百家企业做出制造业转型升级的示范。在小米进来以后，整个中国的手机行业都进步了。

       如果一款手机的成本是2000元，怎样使销售价格也只有2000多元？于是我成立了自己的电商平台——小米网，零渠道成本，零广告成本。我坚信如果产品不好，大量的成本会浪费在中间环节，好的产品则具备很强的穿透力。正是有了这样的决心，我们搭建起了销售平台，网上有小米商城和有品商城，线下有小米之家和小米小店。我们是中国第三大电商平台，也是家新零售公司。这就是我讲的互联网思维中很重要的一点：极致。

       这样还不够，没有合适的利润，股东、投资者、员工、老板都不满意。所以，互联网增值服务和收入是我们的关键。整个互联网的核心就是跨界融合，以用户为中心。

       小米是一个新物种，它是一家手机公司，同时也是移动互联网公司、新零售公司。再者，包括互联网金融领域在内，小米整个互联网业务的体量规模已经非常大，投入也非常高。我们整体上是一个跨界融合的新物种，把硬件、新零售和互联网有机地整合在一起，我们把这种模式叫做“铁人三项”。

小米新零售

       我们在一年多的时间内开了219家“小米之家”，计划在三年之内开到一千家。

       “小米之家”有两个经营指标让我非常骄傲：一是坪效，我们每一平方米每年做到了27万人民币的销售额，坪效目前世界第二；二是费用率，即销售费用、管理费用、财务费用占收入的比率，我们一直控制在8%以内。

       去年5月份，我开始直接管理手机部，理顺组织结构。今年明确了三大重点任务。第一是开始狠抓质量。我们非常重视质量，因为传统销售模式只要有问题，消费者回店里换一个就解决了，而网上用户会选择在微博、在朋友圈里说一圈后再投诉。所以，小米对品质的要求远高于传统。从今年年初开始，我们抱了极大的决心，把质量标准、目标定得非常高，在内部要求“要用品质的铁拳击垮对手”。今年小米的质量提升得非常迅猛，甚至有几款手机接近零返修。

       第二个重点任务是交付，我们经常缺货，甚至被认为是饥饿营销。我真的不知道什么是饥饿营销，一个产品只有受欢迎用户才会排队，如果一个产品不受欢迎，根本无法做到饥饿营销。今年我们在交付上已经取得了很大进步，但还存在比较严重的问题，各个区域的市场还在投诉缺货。

       最后一个任务是持续保持工程师的创新能力，小米现在在学习如何能做到产供销一体化，如何能使质量超出用户预期。

       小米的创业路才刚刚开始。整个精细化管理的思路和调整是去年开始的，我估计还需要一两年时间，才会找到一个最佳平衡点。