封面

方洪波：转型就像一口气，顶住了，可能就是一片新的天地

“美的当时不得不做出数字化转型的选择。”在2012年之前，美的已经是一个高度分权的组织，每一个事业部自成一体，以致于所有的信息系统高度离散化，缺乏一致性。于是我们做了一个重大选择，将建立多年并稳定运行的信息系统推倒重来。

以前，美的的基因是高度分权，事业部制，效率非常高；但随着数据时代的来临，变化越来越快，美的需要快速反应。

我们转型的思路就是大平台、小组织、小团体、小单元、小业务、小分队，主要跟互联网企业学习，后台保持高度一致性。我们建立了两个核心——业务中台和技术部门，前方全是小的团队。

最初，我们认为数字化只是IT技术。但今天，我觉得数字化不再是一种技术，它牵涉到企业的方方面面，是全价值链。全价值链包括以下几个方面：第一是极大帮助了美的所有员工以及合作伙伴、上下游相关者，让他们能够采用符合时代趋势的工作方式；第二是极大改变了企业的运作效率；第三是改善了业务方法，让过程变得更加扁平、快速；第四是促使商业模式创新。

在将来的某一天，随着企业价值链高度数字化，所有的流程、工作方法及业务模式都将得到改变，加之智能化的推动，美的将可能就是一家互联网公司。

本质上讲，转型就是转人。团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，那就是空谈。美的所有高管都是在工业时代成长起来的，思维都是硬件思维，美的今天的转型就是“由硬到软”的过程，我们需要大量的软件思维。

数字化技术人才不仅要懂先进技术、有数字化思维，还要懂传统业务的结构，要对未来的业务模式、方法有深刻的洞察力。这样的复合型人才极度紧缺。所以我们要不断进行训练，改造思维，同时聘请大量外部的专家，吸引数字化技术人才。

现在我们很清楚，要真正把人力资本这个概念贯彻在企业日常运作的每一天、每一个环节里。现在的年轻人跟上一代人的追求不一样，他不再是为了生存，更多是为了自己。所以，我们要去建立一个适合时代的文化，即如何去尊重每一个个体，让所有的人都在一个去中心化的、平等的环境工作、交流。对于用户，则要真正把用户思维贯穿在日常的经营管理中。这些都是企业价值理念在数字化转型过程当中的变化。

在转型过程中，最艰难的决策就是投入。数字化建设每年都要投入几十亿人民币，每到这个时候我都很迷茫。数字化都是隐形的东西，无法以肉眼和经验去判断，甚至有时候你不知道方向在哪里。

但我必须不断往前推。数字化的推动一定是一把手工程，如果一把手不推，永远推不动。一把手想推，再大的困难也会解决。这个过程就是需要一口气，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。有时候没有憋过去，就会又回到起点。

张小懿：数字化转型是我们非常确定的战略

美的现在已经把数字化转型提到非常核心的战略中。2020年，我们确定的核心战略之一就是：全面数字化、全面智能化，我们要把全部的产品用软件来定义，用内容增强用户的服务，来改变我们的交互方式。所有涉及到全价值链的合作伙伴、供应商、销售伙伴，都要用数字化支撑起来，用数据驱动业务运营。

回首2015年，那时人们大谈互联网+要颠覆传统行业。我们当时定的战略是“双智”——智能产品和智能制造。我们就用这两个方向，建立了智能制造工厂、大数据平台，把所有系统移动化。2016年以后，我们的业务发生了一个重大的变革，从以产定销的模式变成以销定产。这对交付的柔性与效率提出了很大的要求。那时，我们做了数字化2.0的转变，支撑业务的转型。同时我们也由结果管理型系统变成了过程支撑型系统，因为只有过程支持型才能够把数据的效益放出来，用数据来驱动运营。再往后，我们建立了工业互联网，推进全面数字化、全面智能化。

在转型过程中，美的南沙试点作为一个更加智能化的制造试点很值得一提。像南沙这样的工厂，美的建了六个，我们现在还有三十几个工厂在推广。我们原来设计的产能是每个月30万套（空调），但南沙已经做到了每个月90多万套（空调），且工人数量还下降了。

其实，前端订单的碎片化，对后端的压力是非常大的。如果按照原来的模式，靠系统加人工经验，已经解决不了这个问题。所以我们重写了整个高级排程的系统（APS），这个系统能够把订单集约化，然后进行十几层的一次性排查。

我们排程出的整个协作，不光在美的内部协同，还要把核心供应商拉进来。他们的生产情况、品质情况、物流情况，都能在这个平台上用数字化的手段透明地呈现，非常及时。这样大家协作起来效率才能够提升。比如，现在从供应商发车开始，我们就能够跟踪到物流轨迹。三公里范围内，我们就能自动帮它预约车位，到了工厂自动识别，指引卸货；在货卸的地方，也有下一班产线接棒。我们不需要再经过入库、出库这种复杂的移动，直接就能到产线上。

在柔性生产方面，我们有大量的工艺参数，用大数据平台管理起来，用MES（制造执行系统）加SCADA（智能监测系统）平台跟机台连起来。这种柔性的效果在于，机台、产线都能够灵活应对。同时，因为有系统的自动防错，采用了AI技术去做质检，做工艺的判断，工人也不会出现操作错误的情况。

最核心的是，我们建立了南沙工厂的数据孪生能力，所有过程的数据都已经保存，而且是实时、透明的。不仅如此，我们还可以基于大数据平台做很多预测性工作，来应对异常情况。供应链的柔性加快对市场的快速反应，也能提升产品品质。这些所有的确定性能力，让美的能够应对市场上千变万化的需求。

通过多年的努力，现在已经有6000多万用户在我们的平台产生交互。几千万台设备在用户家里，每一天都为我们上报数据。美的把数据回收后，有专门的模块可以看到用户使用过程的数据，以及他们对售后服务的反馈。根据这些与产品本身功能相关的脱敏数据，我们就可以知道用户需要什么产品。

美的能够转型成功的关键因素在于思维的改变。从方总开始把战略定下来后，大家一致行动，都往这个方向走。数字化如果单独靠技术部门来推动，或者靠IT来做，实际上是产生不了效益的。

向江旭：挑战和转型，与时代共频

与地产行业面临挑战一样，美的集团在企业自身发展过程中也遇到了很多挑战和转型。随着公司研发实力大幅提升，整体业务架构也随之而变，如今美的集团已成长为一家集合五大板块业务的科技集团，拥有智能家居事业群、机电事业群、楼宇科技事业部、机器人与自动化事业部、数字化创新业务。现在，美的集团正在加快步伐和速度，我们的目标是成为全球化的科技集团。

面对数字互联网时代，战略主轴需要应时而变。美的集团于2021年重新出发，实现近10年的三大战略主轴升级为四大战略主轴——科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破。

首先，新格局以科技领先为核心；其次，通过数字化、智能化的驱动，改造现有价值链和商业模式，直接触达用户；最后，通过重点区域寻求市场、渠道和商业模式等维度突破，服务全球用户，谋求新一轮全球化经营突破。

面向未来，美的希望公司的产品从单纯的硬件，转变成以更高效率、更高品质为用户提供“硬件+软件+内容+服务”的综合智能产品，给用户提供更多元化选择、更智能便捷的智能家居体验，即通过物联网、AI、大数据等智能化技术，用户从第一天使用产品开始，就能不断根据其行为习惯，量身定制空气、健康环境等最优配置和优质服务。这就是我们希望打造的“硬件+软件+内容+服务”的综合产品。

在智能化方面，基于收集的用户反馈和积淀的技术逻辑，我们在行业里率先提出了全新的智能家电分级标准。通过智能化分级，能驱动我们不同的业务板块，将产品深度智能化。

当下家电行业正处于从“功能家电”过渡到“智能家电”阶段。因此，在数字化趋势下，我们必须把家电产品、家居环境，推向更深度的智能才不会被这个趋势所抛弃，从而保持竞争力。

首先，通过打造深度智能产品，形成全屋智能联动，营造综合的居家体验。基于此，我们开发出很多物联网原生的、丰富的智能应用，像手机App就是移动互联网的原生应用。

其次，基于这样的深度智能产品，就能够依据用户个人的作息时间，为其量身定制场景之间的联动，真正实现什么是“懂你的智慧生活”。

最后，我们希望通过原生智能的运用，可以与用户的交互更加频繁，并让我们的家电、设备更懂用户。同时，美的智能服务全面标准化，通过电子说明书、维修保养等售后服务，利用大数据服务提醒用户何时该换滤芯了，最终实现一键闭环。

目前，美的拥有完整的物联网技术架构来支持智能产品和场景的应用。在美的内部有句话：互联网时代看阿里，物联网时代看美的。因为我们的物联网架构覆盖了智能家居、智能楼宇、智能制造、智慧物流、智慧医疗等场景。在这些场景中，物联网连接技术，通过定制的芯片、模组等实现全屋连接，这样的技术能力使得我们在物联网时代胜出。

同时，我们相信智能家居的下一个时代将是“元家居时代”：通过不断的技术投入和创新，将物理空间、虚拟空间和互联网的内容与服务构成三位一体，通过跨空间的合作、交流、互动、沟通，为用户提供全新的物联网应用与交互体验。举例来说，疫情常态化情势下出行旅游不方便，用户戴上VR头盔就能模拟看到夏威夷风景，通过美的空气主机的营造可以感受潮湿、温度、嗅觉、味觉等仿真体感。我们希望能够让人们足不出户就可以周游四方，享受到身临其境的体验；同样地，如果人在外面戴上头盔，就可以感觉到家里的一切，可以通过“云”操控家里的一切。

可以说，“数字化”是一个跨越时空的概念，通过这种方式可以真正打造智能家居的下一个阶段。

（方洪波  美的集团董事长兼总裁）、（张小懿  美的集团副总裁兼CIO）、（向江旭  美的集团IoT副总裁兼CTO）