火车与坦克的接轨

2019/06/10
我的演讲主题是《消费互联网与产业互联网的融合》，这个议题很有意思，与美团点评的一些生意和探索有着很强的相关性。当然，我们并没有面向所有的产业，只是在公司的相关产业上做了一些学习和探索。这个命题实在太大了，所以我就分享一下公司在相关业务探索上掉过的一些坑和经验。

我觉得“消费互联网跟产业互联网之间的融合”就像“火车和坦克的接轨”。火车载重量很大，能耗比较低，跑得很快；坦克有战斗能力，地形适应性强，什么地形都可以去。如果我们把这两者结合到一起，把它们的优势都发挥出来，这个新物种是不是非常的伟大？这个感受就是过去我们做消费互联网和产业互联网结合的时候，大家一开始探讨时都觉得如果这样会产生非常好的想象空间和发展，很多产业就打开了空间。最开始想象的时候都是这样的，但等到落地的时候却发现有很多坑。

薛兆丰说过一句话，我听了非常有共鸣。他说大家常常容易高估一年的变化而低估五到十年的变化。在消费互联网和产业互联网结合的时候更要强调时间的影响。因为在过去这些年，消费互联网的发展速度非常快，比如微信，在非常短的时间内就变成了一个庞然大物；而产业互联网的变化速度非常慢，因为产业常常涉及到重资产、投资、消费者行为的变化都是非常缓慢的。这两个东西其实并不是快慢之间的结合，还包括因为产生机体、运作方式、文化价值观的融合，所以这两者结合到一起会产生非常多的困难。

回到美团点评公司，我个人在过去很长一段时间里，在新零售领域做了不少探索，也得到了不少的教训和经验。所以我简单讲一下过去我关注的新零售和现在迭代出现的一些产品或者模式。

“外卖大战”从2014年开打，2015年打得火热，所以大家自然会觉得，既然外卖能从餐厅里送出去，那么商超、便利店、水果是不是也可以？

这时候恰好有一家美国公司Instacart，模式很不错，所以国内出现了一大波Instacart的复制产品。后来就有了水果的前置仓出现。当时水果前置仓比较火热的时候，我和业内人士聊天，他们把当时水果前置仓最典型的三个参与者称为北京“地三鲜”，即一米鲜、许鲜和每日优鲜。这在当时非常火热，也是当时探索的一个模式。之后是盒马鲜生，应该说盒马的火爆在一段时间里点燃了整个新零售的火苗，让更多人关注到新零售这个事情。再之后是无人货架，但来得快去得也快，现在依然有很多人在做无人货架，也有消费者在用。再往后就出现了社区团购、叮咚买菜。这些模式美团有的参与了，有的没有参与，但都做了近距离观察。

比如说美团有一个美团闪购的模式，就是接近Instacart的，运用这种模式得现在还有京东到家、饿了么。盒马的模式我们也参与了，做了小象生鲜。之所以会不断有新模式出现，且新模式都会火一波，是因为大家发现了其中的某一个机会点，有一些问题得到了解决，但是大家做一段时间后发现坑比自己想象的更多。所以，每个模式都有参与者在认真耕耘，不断前进，不断解决问题。

前段时间盒马的侯毅做了一个分享，叫“新零售填坑之战”，我觉得他讲得非常好，和他很有共鸣。2015年中他开始做盒马的时候我们见过一面，当时也讨论过一些事情，所以我们关注的时间点差不多，都能发现一些问题。但这些问题怎么解决？非常困难。

我讲一下我们参与相对多的Instacart模式。这个模式我们现在依然在做，也是美团闪购当前在做的业务。

Instacart模式很火的时候，概念还是比较不错的。有一些中国的Instacart类似模式的参与者所遇到的问题，Instacart要么没有遇到，要么解决掉了，所以他们今天的发展还算健康。但中国参与者在这里遇到了几个比较大的问题。

第一，货品标准化。线下超市里的蔬菜或是水果其实是不标准的，比如线上看到的照片和线下实际拿到的货品可能是不匹配的。消费者因为买到的东西跟他的预期不一致常常会产生消费体验差的感受。

第二，利润率和配送成本之间的关系，包括分拣、打包的成本关系。我们和超市讨论成本结构的时候，双方面临着一个非常痛苦的问题，就是线下超市的利润只有2%。如果要算上打包成本、配送成本、分拣成本，仅仅2%的利润率根本覆盖不了。这就导致一个问题，线下超市的成本谁来承担？是让平台承担，还是商家、消费者承担？每一方的承担压力都比较大。

第三，吞吐能力。电商行业经常做大促，最著名的是“双十一”和“618”。大促在仓库里把东西运出来，所以仓库的设计是为了快进快出，但是超市的设计是快进慢出；我们要送货出来的时候，不能慢出，爱快出，所以吞吐能力成为一个非常大的问题。做了大促推广、用户运营，但是想把量拉起来的时候，就发现超市的处理承载能力根本承载不了，就崩盘了。消费者体验非常差，可能中午下一单水果，下午才能送到，所以吞吐问题比较大。

第四，IT系统。过去超市商家做的IT是为内部的ERP、财务管控、仓储管控、周转率而设计的，并不是为线上交易设计。所以导致整个IT体系与线上对接时，就会出现承载能力、接口问题等，这就和整个互联网之间的高负载、接口化设计形成很大的矛盾。但是改又很难改，他们没有IT能力，找外包成本很高，所以IT也有非常大的问题。

所以这四个比较大的坑，导致它的业务在中国的发展速度不是很快，但消费者的需求仍然比较清晰。在遭遇到这么大的挫折之后，美团闪购保持着比较可观的年增长率，消费者需求还是比较旺盛的。但是整个行业的基础建设问题非常大，这是现在我们行业所面临的坑。

我们与商家合作时，互联网公司对零售认知就很差，有很多误解，反过来零售公司或是商家对互联网也有很多误解。这些误区对我们的业务发展有比较大的影响。

第一是差异化对待。线下商家在进行线下交易的时候，消费者是当面服务的，所以消费者体验不好，可以当面抱怨，这时商家服务员的压力比较大，会赶紧处理这件事。但在线上交易的时候，消费者是线上下单，商家看不到消费者，如果服务体验不好，商家觉得无所谓，这就导致消费者心中对这个消费模式存有疑虑，同时商家对他们差异化对待，使他们觉得没有得到线下交易所得到的服务体验，进一步影响他们的消费意愿。

第二，对于连锁商家来说，总部和门店的态度不一致。总部经常都是比较有战略意识，高瞻远瞩，觉得互联网化是大势所趋，他们都愿意投入精力和资源来做。但是门店不这么想，他们有日常的KPI，会直接影响到收入。对于网上配合的很多事，投入成本很高却很难有效果，压力很大，所以他们的配合率很低。总部希望投入很大的支持，门店又没有很好的配合，导致双方态度不一致，所以平台、总部、门店三方之间沟通有比较大的困扰。

第三，期望值过高。我也确实注意到有一些大型连锁商家落地能力非常强，指挥步调非常一致，所以他们能搞定门店，让门店按照他们的想法来执行。但这种情况会带来另外一种副作用。因为他们搞定这么多门店，所以公司内部常常会开很重要的会议来做这个决策，导致这个会议成为一个战略性会议。一般来说，对一个稍大一点的公司，一个战略性会议做出了一个决定，就对产出速度有了很高的要求。但其实整个培育消费者、改造流程的过程，发展速度不会这么快。这非常像传统行业。虽然互联网行业变化速度快，但是整个业务流程、消费者认知的变化速度没有那么快。

第四，对于流量作用的误解。传统商业里的很多人非常在意流量，比如李嘉诚说“location、location、location”。“location”是什么？就是人流，人流就是线下时代的流量人流就是线下时代的流量。这说明对于传统商业来说流量是非常重要的。他们认为流量非常重要，也认为互联网平台有很多流量，比如说微信、美团有很多流量，但是实际上这个流量跟线下门店流量的属性差别非常大。

这种情况怎么跟商家沟通？他们常常跟我说，你们做得太差了。我说，我们做的是很差，但怎么能做好？他说你们的技术团队和流量给我，我肯定能做好。他认为技术和流量是最主要的门槛。但就我的理解，技术是不是我不知道，流量肯定不是。线上流量并不是跟线下一样，把门店开到一个人流很高的地方，生意大概就会变好，线上流量跟线下流量有非常大的差别。我后来想了很久差别是什么。如果我们把中国所有的生意分成两种，我认为其中一个分法是“坐商”和“行商”。“坐商”是开一个门店，消费者到我的门店消费；“行商”没有门店，要去找消费者。“坐商”是消费者来找你，“行商”是你去找消费者。互联网的流量更偏向“行商”而不是“坐商”。过去以“坐商”经营的商家非常难以理解互联网“行商”流量的特征，所以导致同样的方法转化率发生巨大的变化。

这是我在过程中所看到的平台商业模式以及商家参与者所掉的坑。我现在没有非常明确的解决方案，如果一定要有，就要回到刚才那句话：不要高估一年所能发生的变化，也不要低估十年所发生的变化。因为这些事情的变化是在五到十年的周期里，不断地迭代，一个一个问题解决，一直到改变整个软件的架构。未来设计软件的人不会像过去那样设计软件了，未来再开门店的人、再招的人不像过去那么招了，未来的毛利率和现在也不一样，所以这些变化需要五到十年的周期，这些周期并非可以速成，而需要整个产业共同努力。

我相信在消费互联网和产业互联网的融合过程中，每个产业基本上都是这种状况。总之，“道路是曲折的，前途是光明的”，这需要我们一起努力，不要懈怠。
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