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天下无不变之道。苹果、微软、GE、三星、索尼、丰田，都是在变革中成长起来的世界级企业。每个企业在发展过程中，内外部环境在变化，竞争对手在变化，商业模式在变化，面对环境的变化、竞争的挑战。我们都需要通过变革来适应环境，迎接挑战，推动企业持续发展。“变”既是物竞天择、适者生存的形势所迫、竞争之需；“变”也是解决企业自身发展问题的应对之策、势在必行。

TCL集团37年的发展史，就是一部变革创新史。变革的基因已经深深植入TCL的肌体，深刻地影响着TCL的企业文化，影响着TCL的发展走向，也相当大程度地影响着TCL的未来。每一次变革都调整了TCL奔跑的姿势，加快了速度，跑得更远。变革，是推动TCL不断向前的动力。没有持续的变革与创新，就不会有TCL波澜壮阔的持续成长。

回顾TCL创立以来进行的5次重大变革，每一次变革都使企业实现了快速增长。

1998年：经营变革，管理创新，建立竞争新优势

1998年，经过17年的发展，TCL集团在没有国家资本金投入的情况下，连续9年以超过50%的幅度高速成长，已成为初具规模的中国十家最大电子企业之一。在企业多年持续成长的背景下，我意识到，过去使企业成功的各种因素，并不足以保证我们今后能继续获得成功。一是TCL企业的整体基础仍然比较薄弱，还存在许多和现代企业管理体制及市场机制不相适应的思想和习惯，旧的经营体制还在束缚企业的发展；二是当时中国经济体制正在进行根本性的转变，正从计划经济过渡到市场经济，企业外部环境在发生巨大变化。三是TCL与当时的竞争对手，无论是跨国企业还是国内竞争对手相比，在综合实力、经营管理水平、技术研发能力等方面还处于明显劣势。

1998年2月，我在集团内部发表了《推动经营变革、管理创新，建立竞争新优势》的讲话，系统分析了当时企业的现状，我们在干什么，下面我们该怎样干，我们为什么要变，如何变等问题。这是TCL成立以来第一次系统性的变革创新活动。此轮变革取得的成果主要有：

第一，首次在企业导入文化变革的观念。确立了TCL企业文化的基本架构，明确了为顾客、为员工、为社会三个企业存在的基本价值。第二，在企业经营机制上取得创新突破。改变了国有股份“一股独大”的公司结构，完成了公司的股份制改造。TCL也从一个地方国有企业变成一个混合所有制企业。第三，建立竞争新优势，在各业务领域取得领先。TCL彩电、TCL移动、国际电工、电脑这四大产业都先后在国内行业内取得领先地位。1997年到2002年，销售收入增长了4倍，净利润增长约3倍。

2002年：创建具有国际竞争力的新企业文化变革

到2002年，变革成效非常明显。一是企业持续高速成长，经营效益持续改善；二是主导产业竞争力大幅提升，在国内市场取得领先优势；三是海外市场拓展初见成效；四是逐渐形成了以创新文化、忧患意识文化、合金文化为特点的新企业文化。但是，在企业内部一些不好的苗头也开始出现，且有蔓延之势：不少干部员工思想松懈，斗志衰退；一些企业主管对变革不以为然、我行我素，身居要职却不承担相应的责任义务；企业内部围墙高筑、山头林立，形成“诸侯文化”；上下信息不畅，对公司战略发展方向模糊。

随着2001年中国加入WTO，TCL需要用全球经济发展的战略眼光、以世界级企业为标杆来考量自身。我认为，需要对企业文化进行重新审视和梳理，并启动新一轮的变革创新。2002年7月，我在TCL文化创新千人大会上发表了“创建具有国际竞争力的新企业文化”的讲话，TCL开始了第二次变革。这一轮变革主要解决充分授权与承担责任的矛盾、大团队与“小圈子”现象、规范管理与保持速度和效率优势、如何创导创新学习型企业文化这四方面问题。

此轮变革确立了TCL国际化的战略方向。通过并购法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机两个国际项目，初步奠定了TCL的全球产业布局。如果没有国际化，今天TCL通讯业务将不存在；没有国际化，我们也不可能在2009年下决心建立华星光电。华星的建立，也帮助TCL彩电在2017年达到全球第三的销售规模。通过变革，企业经营规模进一步扩大。虽然国际并购造成了企业两年的亏损，但2005年销售收入翻了一番，等于是再造了一个TCL。

2006年：“鹰之重生”的变革

2006年的变革，以“鹰之重生”为主题，主要是解决如何应对国际化并购过程中出现的问题和困难。2005年，TCL展开国际并购的第二年，未能如期实现18个月扭亏的计划，出现了企业成立25年来第一次严重的经营性巨亏。残酷的现实，让TCL集团上下背负起沉重的心理压力。同时，外部也发出种种质疑，TCL面临前所未有的信任危机。2005年到2006年上半年，企业在流血、股价在下跌、信心在动摇、人才在流失、市场竞争力在下降，整个TCL集团弥漫着悲观和彷徨的气氛，TCL遭遇生死存亡的重大危机。

这一切问题，症结到底在哪里？

我带着管理团队一边在业务经营上到处扑火，一边也在深刻反思、深入研讨、寻求对策。从表面上看，TCL这次危机的原因很多，比如自身国际化能力不足、产品技术的快速变化等，但更深层次的原因在于：过往支撑TCL发展的企业文化出现了不适应性，文化出现变异，价值观变得混乱。上一次变革所揭示的某些深层次问题，一直未能得到彻底解决。国际化本身没有错，文化出现问题才是TCL危机的根本所在。

作为企业领导人，我首先进行了深刻反省：为什么TCL引以自豪的企业家精神和变革的勇气在企业困难面前没有起到应有的作用？为什么一向以变革创新见长的TCL对早已存在的问题却没有勇敢地面对和改变？2006年6月，我写下了以“鹰的重生”为主题的5篇文章，从如何改变思想观念、组织流程再造、管理干部承担责任、员工参与变革、国际化是企业必由之路五大方面，反思了开展国际化经营以来的成败得失，对企业文化、经营战略和管理模式进行深刻的剖析反思。我认为，企业文化和管理观念如何适应国际化的经营已成为我们最大的瓶颈。随后，我主导企业从管理理念到组织结构再到企业文化，进行了大刀阔斧的全面变革创新。在经营规模上主动做减法，建立全面预算管理制度和激励分享机制，激发团队潜能，使企业重新恢复了生机和竞争力。经过两年的国际化“生死轮回”后，到2007年公司实现了整体扭亏为盈，重新开启了企业新的生命周期。

此次变革取得了四个方面的成果：一是把“鹰之重生”精神融入TCL企业文化。二是确立更清晰的战略路径，更重视技术研发和投入。三是企业经营管理质量得到改善。四是经营业绩大幅提升，企业全面摆脱了困境。TCL销售收入额取得新突破，净利润也从2006年亏损33亿元增长到2013年净利润28.8亿元，企业经营再次进入到一个快速增长期。

2014年：推进“双+”战略转型变革

2014年主要是推进“双+”战略转型变革。“双+”转型就是将业务重心转向“智能+互联网”，业务形态从传统硬件转向“产品+服务”，其实质就是在传统制造业基础上植入互联网经济的新思维、新模式。我们是国内家电制造业同行中比较早推进“双+”转型的，这个转型方向是对的，理论上正确，但是业绩不支持，实际效果背离我们预期的目标。推进变革两年多，“双+”战略转型进展迟缓，未能建立起适应互联互通时代的组织流程、商业模式和核心竞争力，互联网应用和服务业务增长缓慢，企业经营效益没有取得突破。主要表现在销售收入一直在千亿规模徘徊；净利润逐年下滑；终端业务与竞争对手差距不断拉大，但企业人员和费用却在持续增加。

此轮变革没有取得成功的原因主要是：第一，没有真正执行“双+”战略的要求，对组织架构和流程动真格，更没有深挖企业存在的真正问题。第二，在业务的发展过程中，过往的速度、效率和成本优势没有得到沉淀，由于国际化企业的管理成本高企，滋生了冗官冗员、流程繁杂、管理成本高、协同困难等大企业病。第三，我自己作为企业主要领导，推动转型的决心不够强，狠抓落实不力。

美国领导力专家约翰·科特在《变革之心》中强调，变革启动之后必须快速取得成果，他甚至把“创造短期成效”视为变革的一个必不可少的步骤。这一次变革不能取得预期的成效，尤其是经营业绩的改善，这也是促使我们在2016年下半年启动新一轮变革的动因。

2016年：“逆水行舟、不进则退”的变革转型

开展这一轮变革前，我们企业面临这样的现状：TCL在千亿销售规模上已经徘徊了3年，产品的市场份额在逐年下降，经营效益也在不断下滑，企业正处于“温水煮青蛙”的状态，一步一步滑向危机的边缘。除了华星光电外，我们三个最大产业的经营情况在持续恶化，彩电业务竞争力和经营绩效，在前三位的产业中表现是最差的，别人一直保持领先，而我们没有改善的趋势。最可怕的是我们很多企业的主管和团队并没有危机感和紧迫感，对这种状况好像习以为常，完全没有意识到要在自身上找问题并寻求解决问题的方法，而这才是最危险的。

这一轮变革，我们从战略、机制、组织架构和流程着力，理顺企业发展战略，优化企业管理手段，固化企业管理基础，为企业发展注入新动能，同时重新梳理企业文化，在文化的深层次上寻找问题根源。变革主要围绕“改变经营观念，优化组织流程，创新商业模式，清除发展障碍”四个方面来进行。“转变观念”是要改变各级管理团队的观念，提升危机感和紧迫感，加强业绩导向，强化责任意识，重燃激情，积极作为，跟上变革步伐。“优化组织”是要减官精兵简政，打造简洁高效，更加扁平化的组织和流程，降低管理成本，提升经营效益。“创新模式”是要创新“互联网+”的商业模式，将互联网思维与传统工业思维相融合，提升移动互联网应用和服务能力，经营好“产品+服务”的软硬件一体化互联网生态圈。“清除障碍”是要对组织调整动真格，对团队人员调整动真格，对业绩不达标的企业动真格。通过企业经营战略、组织流程、观念、企业文化的变革，找到解决问题的方法，与经营效果挂钩，真正提升企业竞争力。

经过一年多来的变革，2018年TCL实现营业收入1116亿元，净利润35.4亿元，同比增长65.8%，彩电全球销量与第二名LG差距进一步缩小。2019年TCL彩电预计销量达2883万台，有望超过LG，成为全球第二位。TCL通讯也通过变革，遏制了下滑的趋势。华星光电继续保持各项良性的业务指标。家电及其他产业，也都实现了提效增长。通过变革，TCL的技术创新能力也取得很大进步。目前TCL累计申请PCT国际专利8627件，成为国内拥有PCT国际专利排名第五的企业。截至今年5月，TCL历年专利申请量在国内消费电子制造业中排第6名，TCL旗下华星光电在美国获专利授权数量连续3年居国内企业第3位。

从TCL经历的五次变革来看，TCL是一个有着变革创新传统，也具备变革基因和能力的企业。我们企业每一次面临严峻挑战之际，总是能够凭借变革创新突破瓶颈，激发更能适应环境变化的竞争能力，推动企业组织不断成长，从而迈向更高台阶。变革，已经成为TCL的核心能力之一，成为推动企业不断向前的不竭动力。面向未来，TCL将通过科技创新和经营变革，一方面推动更完整的全球化业务布局，一方面加大研发投入，力争在半导体显示技术与材料领域走在世界前列，努力从传统制造业企业转型成为全球化的科技产业集团，朝着打造世界一流企业的目标不断前进。