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       1984年，被很多人认为是中国现代公司的元年，王石、柳传志、李经纬等都在这一年创业。海尔集团也创业于这一年，但与他们从零开始创办一家新企业不同，那时的海尔是一家资不抵债、亏空147万元的集体小厂。

       海尔的33年，见证了市场属性的回归和政府职能的转变。海尔从一开始就有价值的诉求。价值诉求决定一个企业应不应该存在。价值诉求不是利润，而是企业对社会的贡献，利润只是价值实现后的结果。这就好比人吃饭是为了活着，但活着并不是为了吃饭。否则，只为利润，就可能不择手段、假冒伪劣、官商勾结、违法犯罪等等。

       海尔的另一个价值诉求重点是变革。你取得了一个价值，做得很好，但如果一成不变，那原来的价值可能就会变成负债。

       海尔的价值诉求是什么呢？就是我们董事局大楼前的那个不锈钢雕塑，那是一个巨大的水滴，含义是《道德经》里的“上善若水”。水利万物而不争，滋养万物，万物离开水都不能生存。但是，水不会说我滋养了万物，所以要获取什么。企业也是这样，你的存在只是为了促进社会进步，除此之外你还想索取什么呢？

从0到1

       从1984年创业到1995年5月海尔总部搬迁到海尔工业园，差不多十年时间。这是海尔从0到1创业创新的十年。　
       从0到1的第一个十年，海尔从近乎一无所有到创出名牌，靠的是上下同欲的拼搏创业精神。

       人们都很熟悉我在1985年“砸冰箱”。但名牌不只是砸出来的，更是创出来的。这个“创”，不仅表现在内部生产上，也表现在市场开拓上。

       把冰箱做到第一，这是我们当时的目标，其他一切都是手段，手段服从于目标。比方说，那时经常要到北京跑批文，一说要去，就是马上出发。火车票当时是稀缺资源，经常买不到票，我们就5分钱买一张站台票，可能一直站到北京，也可能中途能找到地方坐下来。不管怎么样，目标是北京，其他一切都无所谓。到了北京，因为没有钱，所以要求不得住超过十块钱一晚的宾馆，十几个人一个房间。

       当时，北京最有名的是四大商场，谁能够进去就能占据有利地位，所以我们邀请他们来看我们的产品。我们很不容易请到西单商场冰箱组组长来到招待所，十几个人的大房间中间有块空地，冰箱就放那里。他看到后被这种精神感动了，决定引进我们的冰箱，说即使其他商场不引进，西单商场也会要进。第一个让海尔进驻的就是西单商场。

       还有一个故事，我们到西德的利勃海尔去培训，因为生产线是从那里引进的。当时中国有三家电冰箱企业去培训，青岛、杭州、武汉都有。海尔派去的人每天晚上学习到凌晨，周末也不休息，一定要把学的东西都吃透。另外两家企业却不以为然，休息的时候就到附近游玩。西德人当时说了一句话，青岛来的中国人和其他地方的中国人不一样。后来的结果怎样呢？杭州的这家企业已经见不到了，武汉的这家企业被我们兼并了。所以说，要干成事业，必须有一种创业拼搏精神。那时所有的企业都认为只要引进国外先进设备，就能生产出和国外一样的产品。但我认为，再先进的技术和设备，如果人的素质不高，也做不出来好产品。

       为了创出冰箱名牌，我在厂里建立了“自主管理班组”，这是最早的“人单合一”。自主管理班组就是员工自己决定怎么干，发挥主观能动性。有一个做冰箱门封条的自主管理班组，过去是上班后通上电加热40分钟再开始工作。为了提高效率，他们商量后决定轮流每天早来40分钟先加热，大家来了以后就可以直接进入工作。虽然由于政策限制，当时没有办法给干得更好的团队多发奖金，但不管怎样，这算是最早的‘人单合一’的种子。

       1988年，海尔获得中国电冰箱史上第一枚国优金牌，1990年获得中国冰箱行业第一枚国家质量管理奖“金马奖”。

从1到N

       对海尔来讲只有创业没有守业，单纯的守业是守不住的，只有永远的创业，永远在路上才有可能把事业做大。由此开始，海尔进入从1到N的阶段，就是将双创文化延续到所兼并的企业以及海外市场，从弱小起步，做大做强，做成国际化公司。

       上世纪90年代中后期，当时中国很多企业都在做兼并，但不少被兼并企业拖垮。海尔兼并了国内18家企业，都从亏损扭转为盈利，很重要一个原因就是双创精神的延续和扩大。

       海尔兼并了红星洗衣机厂，派去的人不是去搞补贴，而是带去双创文化，转变企业观念。首先从质量入手。出了质量问题，谁是头谁承担责任。企业产品卖不出去，为什么？因为产品质量很差，商场要退货，企业不退，就压在那里。海尔派人赶到商场，说所有责任我们全部承担，全部退货，并承诺商场，再进的货保证质量好，如出问题我们都负责。商场才马上开始进货。

       海尔兼并合肥黄山电视机厂的时候，一开始员工不服，闹事儿，甚至拿啤酒瓶把派去的人的头都打破了。他们的要求很简单，就是不可以再采取这么严厉的管理办法。我们说可以。不过这到底算不算严厉？工厂生产的产品质量差，现在我们希望加强管理、提高质量，从而解决问题，对此他们觉得很严；过去可上班他们打毛衣、聊天，但没有钱发工资，已经破产两次。既然要闹事儿，那么我们可以停产，无限期讨论这样做对不对。如果不能用创业创新的精神对待工作，还要恢复到原来的状态，我们就撤回，否则就制定具体措施，严格执行。最后他们全体签字，同意按照海尔要求的去做。

       从1到N，最难的是在海外坚持创自己的品牌，而不是为国际名牌代工。直到今天，中国出口的家电产品在世界市场已经占了一半，但自有品牌还不到3%，这3%里海尔占了80%。代工在某种意义上也是没有办法，因为国际公认的一个观点是，一个企业在母国之外要创出名牌，至少要亏8年。海尔在美国亏了9年。很多企业觉得我为什么要亏损，做代工无论现金流还是利润都有保证，少点无所谓。但我们当时的选择是，亏也要亏出一个世界名牌。最低谷的那一年，整个集团利润率只有1.2%，坚持到现在，我们的很多产品利润率都达到10%，就是因为有自己的品牌。

从N到1

       2005年，在海尔全球经理人年会上，我提出“人单合一”的模式，一直探索到现在。这个漫长的过程是从N到1，1就是网络的节点。不仅企业要变成创业大生态中的网络节点，把原来分割在各个部门和地方的资源统统打开，而且吸纳更多社会资源，让资源通过企业这个节点进行优化配置；而且海尔的每个在册员工也要用创客的精神，变成自主的人，变成一个个在线的创客节点。

       我认同一个观点，就是“企业会消失，而组织不会消失”。什么样的组织不会消失？是那些能够以最小的摩擦力聚合最多的资源、始终动态化响应用户、始终开放的组织。它一边连着用户不断变化的需求，一边承载着各种小微创客，成为他们的创业平台，为他们提供研发、供应链、资金、渠道等各种创业资源。

       通过“人单合一”，整个海尔内部“创客化”了，所有单位都要找“单”，也就是用户需求。找不到单，就没有存在的价值；同时，海尔通过工业互联网、交互式电商等平台向全行业和全社会开放，努力打造“为物联网时代的智慧家庭提供产品与服务”的生态圈。传统家电产品意义上的海尔，正向物联网时代的服务枢纽，向蔬菜沙拉式的结构迁移。

       从N到1，是减法，海尔一下子去掉了1万多人的中间层；也是乘法，无数小微创客脱颖而出，在和用户的交互中找到突破口，在社群交互中找到灵感。这个过程异常复杂和纠结，它是我们以“自以为非”的态度，主动颠覆传统管理模式，前无成例可循的管理创新。

海尔模式

       从0到1，从1到N，从N到1，海尔一步步超越自我。

       在从0到1的时候，“顾客永远是对的”体现为在每个冰箱上贴一个质量跟单这样的细节。这是为了明了每个工序是谁干的，出现问题后追溯，让大家知道“我的命运要跟顾客连在一起”。那个阶段的“人单合一”创造出的是产品的质量溢价。当时商场里卖冰箱，有个规定，所有冰箱都要开箱插上电，因为很多冰箱插上电都不制冷。只有海尔冰箱例外，不用开箱，买了之后直接拉走。保证不会出任何问题。这就是质量溢价，卖的是质量诚信，是一种保证。

       在从1到N的时候，海尔从质量溢价发展到品牌溢价，而且是国际化的品牌溢价。当时还是许可证制度，做冰箱的不可以生产洗衣机，做洗衣机的不可以生产电视机，因为没有许可证。为了多元化发展，海尔兼并了18个企业，全都成功了。对海外市场，海尔采取了先难后易的做法，就是先到发达国家，后到发展中国家。当时的概念是找高手下棋，找比你更差的下棋，棋艺永远不会提高。

       在从N到1的时候，海尔从品牌溢价又发展到生态价值。生态价值的基础是社群体验的迭代创新。和一般电商打价格战不同，海尔生态创造出了很多过去所没有的价值，并用新增生态服务收入与原有硬件产品收入的比值作为衡量生态价值的标准。比值越高，生态价值越大。

       从0到1，海尔价值的传递靠西单商场这样的大商场体系，大商场代表信用，海尔不是哪里都卖；从1到N，价值的传递靠全员全流程的传递体系，让供应商参与产品设计，看到市场需求和订单，让经销商通过海尔的系统灵活提货，最后实现即需即供、零库存、零应收账款，生产线上的产品出来后不是放到仓库里，而是直接去了哪个商场和哪个客户。产品就是用户要的产品，而不是为仓库采购、为仓库销售。这个模式颠覆了传统的通过代理商压货的模式，海尔的现金周转周期甚至可以达到-10天；从N到1，价值的传递是通过生态圈，生态圈里的各方都能实现利益最大化，而不像一般的电商，利益分享完全是非均衡的。

       从0到1，海尔的引领模式是“日清工作法”，提出“如果你每天能够比昨天提高1%，72天就可以提高1倍”，日新者日进，不能日新者日退；从1到N，海尔的引领模式是SBU（策略事业单位），每个单位都变成责权利相统一的主体；从N到1，就是“人单合一”模式。

       贯穿三个十年三大阶段，唯一不变的，就是双创的拼搏精神。而我理解的企业家精神，就是让更多创业者、企业家能在一个平台上成长起来的精神，让每个人都成为CEO的精神。