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       雷军说，不管别人是否认可，他都要一条路走下去，因为小米是他蛰伏多年才寻觅到的“风口”，他把小米当做最后一次创业，他就是要做感动人心但价格公道的产品，这是他的坚持。在亚布力年会的《中国商业心灵》版块上，雷军为我们讲述了他的孤独和迷茫，他的初心和坚持。

“站在风口上，猪都会飞”，我想表达什么？

       任何时候都不要忘记抬头看路。当一个历史性的机遇扑面而来，拥抱机遇、拥抱变化，是一个企业家应该做的最重要的事情。在经历近三十年漫长的创业之旅后，我认为不仅要埋头拉车，更要抬头看路，两者要有效结合。所有成功的企业，都是机遇造就的。当然，如果没有厚实的基本功，就算飞上天也会掉下来。

       风口的猪本质在猪。每一个创业者不要把自己当企业家，而是当阿猫阿狗。每一个创业者在走向成功的过程中，都要历经坎坷、折磨、误解、委屈、抹黑。我在创办小米的时候，就提出要有当猪的天分，要有创业之心、敬畏之心。一个人能放低自我，把自己当成“猪”，就没有人能击败他了，有这样的态度才有机会把事情做成。

小米遇到了什么问题？

       小米遇到的核心困难有两个：超高速、爆炸性增长之后面对的挑战，如何突破商业模式的障碍。

       超高速、爆炸性增长之后面对的挑战。小米不到五年时间突破100亿美金销售额，创造了商业史上的奇迹。但在超高速发展过程的背后，我们是否有很多应该做和没有做的事情？是否有很多应该做好的事情没有做好？事实上，无论哪一个企业都无法保持永远的超高速成长。因此，小米在2016年提出“补课、减速、调整”： 减速转型，抓住问题的本质来解决问题；补课开心就好，忘掉KPI，认认真真抓住企业基本面，夯实基础。此外，“力争过千亿”是小米2017年的营业目标。以小米今天的基本功，这只是个小目标，因为小米内部有非常多的业务都超过了百分之百的增速。但本质上，更重要的还是夯实基本面。拳头收回来是为了更有力的打出去，基本功永远是每个企业运行最重要的事情。

       如何突破商业模式障碍？小米创业时运用了高效率模型，在市场营销环节里采用了电商。因为我认为传统渠道效率非常低，所以最开始就把小米定位成手机电商。国内电商在过去几年里增长速度非常快，造就了阿里巴巴和京东这样的巨头企业。过去几年，小米依托电商平台，规模迅速做大，就电商市场而言，我们已经做得非常好了。就算小米在电商市场的手机销售份额已经占到50%，遥遥领先其他竞争对手，但在整个手机市场也只占到4%，传统零售和传统渠道依然占有80%的市场份额。这才是小米面临的最大问题，就是如何突破商业模式的障碍，如何在推崇的效率模型下走出电商。在思考这个问题的过程中，我经历了恐慌、迷茫到看到希望的全过程。要找到问题的解决之法，首先要回顾一下我为什么要创办小米，小米想解决什么问题，小米到底是怎么做的。

小米要做什么？

       40岁那年，我感觉有些迷茫，当时的生活很舒服、惬意，却并不是我想要的。我在想我还有什么梦想没有实现，还可以做些什么，今天社会上有什么困难是我可以帮助解决的。我知道我所拥有的最强大的武器是互联网思维，但互联网思维能帮助社会解决什么问题？我看到的中国社会的现状是，中国作为制造大国拥有全球最大市场之一，但是中国人却看不起国内制造的产品，因为品质差、价格高。我所认识的企业家、创业者，都在努力把产品做好，但却始终无法让中国老百姓满意。我深入了解之后发现，大部分中国制造业企业都在面临市场费用、广告费用、渠道成本、零售店成本、促销员工资都越来越高的困难。

       面临这样的情况该如何解决？第一种方法是投入更多的广告费用和促销员，继续提高售价，满足中国一些人群的虚荣心——认为越贵越有面子，品牌越高大上。另一种方法是减少研发制造成本，偷工减料。因此，当各种费用居高不下的时候，只有继续涨价和偷工减料两个出路，但都不能从根本上解决问题。所以我认为要想根本上解决问题就需要提高整个中国社会的运转效率，进行效率革命，把更多的钱投入到研发、创新、产品制造等环节。但想要大家都认同我这个解决方案，就需要我先身体力行做示范，让小米做这条“鲶鱼”，这就是我创办小米的初衷。

       事实上，除了中国，那些发达国家在发展过程中同样也会遇到各种各样的问题，他们又是如何解决的呢？我研究了沃尔玛、无印良品等企业，发现了一些规律。他们都把顾客当朋友，做感动人心的好产品，这就需要技术、创新和设计。在消费理念升级以后，产品设计就显得愈发重要。基于这一研究，小米在产品制造过程中也高度重视技术、创新和设计。如今的小米网、小米之家，商品琳琅满目，整体设计处于世界一流水平。

       那么如何才能系统化的提升运作效率呢？其实，运作效率的提升不仅体现在销售环节，产品研发制造到销售的每个环节都需要提升。首先最重要的就是在研发环节上就让一个产品能够覆盖足够多的客户需求，做得越少，产品越容易做好。其次在销售环节，运用简单、快捷的销售模型，比如小米就是跟天猫、京东合作，实现全电商铺开。

       在回顾了小米的创办初衷和效率模型后，我认为小米的商业模式不应该是电商，应该是新零售。电商其实只是新零售的一种，新零售的本质是用互联网思维重新武装整个零售业，使零售业具备高效率。

       2016年2月，第一家小米之家开业，到2016年年底全国共有51家小米之家。小米之家每平米的销售额达到人民币26万元，这是一个非常了不起的数字。今年小米之家计划开店200家，未来3年的目标是开店1000家。我相信在全世界范围内，小米之家都可以被看作是非常了不起的连锁店。小米之家为连锁店走出了一条新路，不是不停地提高毛利率，压榨客户，而是跟客户共赢。

闭环商业模型

       小米以手机领域为切入点，实现了我的商业理想。当在手机领域获得成功后，我的任务就是要思考这个模式可不可以复制。因此，3年前小米提出生态链计划，帮助100家创业公司实现梦想，到现在为止已有77家。对创业公司来说，产品做得好，就可以加入到小米生态链序列，用小米的力量来做推广。同时也使小米之家具备了一定的品类丰富度，这对小米之家来说是非常重要的。目前小米之家有20多个品类，因为手机是低频消费产品，如果没有高频消费产品进行搭配，店里的人流量是远远不足的。我在创办小米时，定义的商业模式就是科技界的无印良品，就是要保持一定品类的丰富度，使小米整体商业模型成为闭环。

Q&A

       宋立新： 您能不能用一个词形容一下2016年？

       雷军：我觉得2016年有点迷茫。

       宋立新：2016年年中您有一个讲话，题目叫做“小米现在在谷底，但是反弹的时候已经来了”。您怎么确认小米真的已经到谷底了？

       雷军：如果大家对小米没有那么高的期望值，如果我们没有找到比电商更好的运营模型，那么专注做电商就很重要。但是我们内心的冲动跟舆论环境，都希望小米能做得更好更成功，这就是我去年的焦虑和迷茫。在这种焦虑下，我想出来了小米之家。我们内部讨论时说一定要创新、尝试，不比排名，做成一家好公司才是我们真正的目标。不一定份额大、营业额高就是好公司，找出自己的盈利模式，才是最重要的。

       宋立新：去年雷军也算是尝尽了人情冷暖，无论说什么都会有一个负向标题，叫“雷军终于承认小米不行了”。在这样一种声音下，相信在座的很多人都有许多问题。请蒋昌建第一个提问。

       蒋昌建：我感受到一种振奋，一个承认自己不行的企业家给自己定一个小目标是一千亿，看起来是最不谦虚的承认错误的企业家。我有两个问题，第一个是您怎么只心甘情愿做科技业的无印良品，而不是去做线下小米式的万达或者是线上小米式的阿里巴巴？ 第二个问题，您以小米产业为核心，以您看重的一些新兴创业者中好的产品为网络做“无印良品”，但任何一个产品都面临着很多企业的竞争，您如何应对美的、格力这样的企业？

       雷军：我的商业梦想是帮助解决今天中国社会的问题。小米证明了电商模型的成功，到今天为止小米手机在电商领域里还是不可争议的霸主。但如何在走出电商以后还能保持互联网效应？小米之家的模型或者科技界的无印良品，更多的是一种商业实践或者商业尝试，我希望为大家走出一条路，让大家关注的焦点转向效率的解决，推动整个社会的共同进步，这是第一个问题的回答。

       第二个问题，小米整个生态链计划启动以后，我们怎么面对传统巨头的竞争。我认为互联网就是一个高维度的武器，只要具有行业经验和实干能力，结合互联网以后，在非常短的时间，企业就能够在很多行业领域获得突破。这也是为什么我们生态链里有不少企业在短短一两年时间内就做到了中国第一甚至世界第一，比如移动手机做到了世界第一，手环做到了世界第二，净化器做到了中国第一，这些都充分验证了小米背后的商业模式。

       赵民：您是否承认华为手机也具有互联网思维？

       雷军：华为也是中国企业的骄傲，但华为今天能做得很好，我认为也是小米的贡献。华为向小米学习如何做用户体验，学习互联网思维，学习商业模式，但他们本质上还是传统模型，并不是互联网企业。

       宋立新：有一种言论说“小米的气场来自于低价，这种做法极大地伤害了中国制造业”，对此您怎么看？

       雷军：我们在手机行业6年的实践结果是淘汰劣质的产能和粗制滥造的产品，让真正有竞争力、创新能力和经营管理能力的企业一步步展现出来。这就是推动社会进步的表现。小米是用它的高品质、高性价比，在推动各个行业进步。如果你要想胜出小米这个模型，就要在传统渠道上做到极致。小米就是“鲶鱼”，推动各个行业都回过头来审视自己的项目、创新自己的产品。

       宋立新：小米清场了山寨机后，给了OPPO这样的品牌极大的生长空间，您怎么看待OPPO的生长？

       雷军：OPPO跟华为一样也是非常值得尊重的中国企业，我希望各个行业都能涌现出更多小米、华为、OPPO这样的企业。

       蔡洪平：任何行当都有规矩，无论是电商、互联网还是手机。小米之家让手机体验和销售从线上回到了线下，您愿意接受这个看法吗？

       雷军：这个问题其实是说我们现在的商业模式，从线上走到了线下，线上、线下两种商业模式不一样。只有线上能够实现我期望的高性价比，线下的复杂度、成本之高令人瞠目结舌，高性价比无从实现。但我们要做的不是线上和线下的差异化，而是传统零售和新零售的差异化，小米之家就是答案，把电商升级为新零售。不管是线上还是线下，只要效率和体验能达到，就是新零售的一种。电商还要经历漫长的增长，还有不足，但无论是电商还是小米之家这种模型，都是在解决零售业的问题。

       宋立新：雷军所表达的是小米之家是理性价格驱动的高效率模型，他对新零售的定义跟电商尝试一样，着重点都在效率。我也听到有人说雷军不是革命者，是模仿型创新，只是做了一些模式的创新，很容易被取代。

       雷军：小米处在科技行业，持续的创新是科技行业最大的困难。如何同时把创新跟效率做好？我承认这是一个需要长期实践才能解决的问题。我深知科技行业竞争的激烈程度，因此我们所有创始人都具有平均20年产业研发背景，最大的好处就是知道技术和创新的重要性。在科技领域里面，技术创新永远是主流。手机的技术竞争是所有行业里最激烈的，我知道大家对小米有很高的期望值，但很多东西小米需要花时间一点一点解决。

       秦朔：中国四家最好的智能手机公司都不是上市公司，也看不到什么数据。在不违反泄露商业秘密的前提下，您是否能透露下这四家公司在服务端的收入规模？有消息说，小米在应用商店的收入过了一百亿，平均每个用户愿意花10美金下载应用程序，这是商业价值的体现。您认为小米服务端的这些收入是什么样的规模？

       雷军：其实很多人关心一个问题，那就是限制毛利率以后，公司的营业水平以及员工、股东的回报会发生什么变化。我设计商业模型的时候也借助了互联网模型，互联网模型很多是免费的，但是免费之后怎么挣钱？互联网依靠零成本或者低成本模型获取大量用户，然后通过增值服务、个性化服务获取企业利润。小米也是如此，我们在整个互联网业投入了2000个工程师，设计各种增值服务和个性化服务。

       宋立新：很多人不愿意投资消费电子，认为消费电子生命周期短、形态多样化，管理经验和管理思维无法复制。比如生命周期最长的消费电子是苹果公司，但它现在也开始不断下滑。小米有77个品类的消费电子，现在有二三十种上线，管理这么庞大的消费电子人群，又背负着与其他手机制造商正面作战的压力，您对投资消费电子的感受如何？

       雷军：消费电子行业是竞争很激烈的行业。为了应对消费电子急剧变化的今天，我们要左手抓技术创新，右手抓高效率，如果能够始终坚持做价格厚道的产品，我们是有机会长盛不衰的。

       李亚：互联网思维促成了小米从硬件终端路径掌握互联网入口，这跟小米之家线下渠道，多品类新零售战略之间的关系是什么样的？

       雷军：这个模型是“铁人三项”，一方面要把硬件做好，一方面要把新零售做好，另一方面还要把互联网服务做好。把硬件和新零售做好，突破了小米的基数和总量。突破了这个总量，互联网的服务和收入会随之而来，我们很早就部署了整个互联网生态链，参股投资近100家互联网公司。这样做的目的，就是跟大家一起分享整个互联网带来的收益。

       宋立新：有人说雷军有两个角色，一个是作为投资者的雷军是逐利的，但逐利是资本回报的使命。一是作为技术者的雷军是逐梦的，因为他总是享受自己的梦想一步步接近的快乐。逐利和逐梦有时是对立的，您是如何平衡这两个角色之间的关系？

       雷军：我觉得梦想跟财务回报是既对立又统一的，没有扎实的运作，没有扎实的财报，没有扎实的业绩，梦想只能是空想。真正的梦想家需要立足于实业，一步步提升，绝非空想。很多人说你应该把东西卖得贵，我说我做的所有工作就是想改变大家的观点，东西便宜不一定表示这个东西不好，如果大家认为这是错的，我愿意错一辈子。不管有多少人劝我，我打算一条路走到黑，就是要这么干。

       现场提问：能否请您介绍一下，线下店铺有哪些地方可以在效率方面进行改进？

       雷军：零售业要提升效率首先得开源，其次得节流。开源的核心是怎么能让客户进店，提高进店的转换率。如果小米始终坚持价格厚道，就会形成客户的信任。大家到小米之家买东西是不看价钱的，因为价格厚道、品质高，这样买东西就没有负担。小米之家从小米品牌这个定位的基础上得到了一部分粉丝的信赖，所以进店转换率非常高，这是最本质的。而且小米在互联网上的传播度，对进店率也有非常大的帮助。其次，很重要的一点是告诉顾客你的店面在什么位置，要举办一些接地气的活动，让用户觉得亲切。比如小米之家经常号召粉丝来实习、做义工，帮助更多的粉丝解决在使用、体验方面遇到的困难。我们一直当客户是朋友。小米之家运营的关键有三条：第一，怎么让用户，哪怕一小拨用户对你的品牌有非常高的信赖？第二，怎么利用互联网手段来吸引流量，让大家知道你的店在什么地方？第三，你和用户之间的关系能不能变成朋友式的？

       现场提问：跟乔布斯、任正非、段永平、董明珠相比，您觉得您最不同的竞争力是什么？

       雷军：您刚才列举的都是全球范围最杰出的企业家，他们肯定都有与众不同的抱负，与众不同的使命，与众不同的才华。跟他们相提并论我很有压力，我其实就是风口的猪，没有想过跟他们比较。我自己的梦想和使命里有几点想跟大家分享。第一点，我想解决中国供给侧的问题，我是带着解决问题来做小米的。第二点，我所推崇的商业理念是跟用户做朋友，虽然有很多想法跟今天的主流商业理念是背离的，但如果我们的商业模式是跟用户做朋友，相信市场会给出更高的评价，因为这样的公司才能长盛不衰。

       宋立新：雷军给了自己一个十年、二十年逐渐被理解的预期。对于雷军的梦想和现在的精神状态，您的问题是什么？

       刘东华：我没有问题要问，只是想说我听懂了雷军的想法。雷军通过互联网思维，通过他能动员起来的这个世界最强大、最有效的力量，把自己的心灵之美变成商业之美，再让商业之美回过来变成现实世界之美。所以我对雷军，对小米是非常有信心的。

       宋立新：雷军你最孤独的感觉是什么？

       雷军：最孤独的感觉是几乎所有人都劝我把小米产品卖贵一点，我觉得大家不了解我的想法和追求。

       宋立新：每一个梦想都有它自己的逻辑，这些梦想者在奢求理解之前，更需要一种包容的力量、宽容的环境，能让他们为自己的梦想去奋斗。孤独可能是每一个创业者、创新者必须付出的代价，也是始终伴随的感觉。亚布力的温暖是梦想者力量的来源，我们给自己一个掌声，让梦想者更有力量！