观点

关于战略的反思

战略“strategy”一词源于希腊语“strategos”，本意为军事将领，后演变为军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。二战结束后，大量的军事将领开始涉足企业，又把这个词运用到了商业领域。

如今，战略对企业的影响已经变得非常大了，进而也带来了一些后果，我称之为“战略泛滥”。企业里经常充斥着人力资源战略、营销战略、研发战略等各种各样的战略，人们习惯把所有重要或不重要的事都归为战略，这就容易带来一个问题，那就是企业战略角度的涣散和缺失。很多企业的战略都表现出空心化、蓝图化。企业家们认为，做到100亿，进入世界500强就是战略，然而这个蓝图究竟能否成为一个企业的战略呢？我认为是不能的，它会带来很大问题。当一个企业以某个营收为目标时，那这个企业的具体战略一定是缺失的，企业家的精力只能关注到目标，却无法解决实现目标过程中所要面临的真正问题。这会导致很多企业最终面临“追逐短期，丧失长期”的负面后果。

其实，现有的战略定位已经难以继续指引企业发展。竞争战略大师波特对战略有一个定义：战略就是竞争战略，不是运营效率，战略就是创建一个定位。也就是说，战略是用来解决竞争问题的，属于竞争战略，它不是用来创造运营效益的。波特还提出了三种基本战略：差异化、总成本领先、目标聚焦。其中，差异化是战略的核心。但即便差异化能解决竞争问题，也解决不了未来的问题，因为它过于静止，无法指引企业走向未来。

重新思考战略

很多企业家问我，未来的路应该怎么走？我们现在面临着百年未有之大变局，政治、经济、科技都在发生着巨大变化。在这样的背景下，我们需要站在历史的重要节点重新思考企业战略。

1.回到熊彼特：从经济增长到企业的本质

2024年是约瑟夫·熊彼特诞辰140周年，但纪念他诞辰的消息寥寥，我认为他是最被低估的一个大师。熊彼特在100年前就提出“创新带来增长”的观点，他认为“创新”是经济发展的根本特征，为经济增长和发展提供动力，没有“创新”就没有发展。我们发现，过去，企业仅靠模仿就能实现增长，但如今只有创新才能实现增长。可见，熊彼特的观点已被验证。他还提出了企业的本质：“创新”本质是“建立一种新的生产函数”，即实现生产要素和生产条件的一种新组合，新组合的实现，我们称为“企业”。也就是说，如果企业不是为了创新而生，那就不能算一个真正意义的企业。此外，他对企业家也进行了定义：企业家是实现创新的人。

熊彼特给我们留下了宝贵启示，那就是任何企业的战略都必须以创新为基础，如果没有创新，只能视为短期的战术，而不是长期的战略。

2.重申艾·里斯：从终极战场到终极定位

艾·里斯是定位理论创始人，也是里斯公司的创始人。上个世纪60年代，他在商业史上首先定义了企业竞争的终极战场不是工厂，不是市场，而是心智。可能你在工厂里的效率很高，在市场里可以铺到每个终端，但只要不占据消费者的心智，你就无法在竞争中获得最终的成功。艾·里斯和他的合作伙伴总结了消费者心智的五大模式，分别是：心智只能接收有限的信息、心智喜欢简单，讨厌复杂、心智缺乏安全感、心智对品牌的印象不会轻易改变、心智容易失去焦点。这些成果影响了一代又一代的企业家，并成为全球上有史以来对营销影响最大的观念。

英伟达创始人黄仁勋在回顾艾·里斯《定位》一书时这样说，在三十多岁的时候读过《定位》这本书，真的是一本很好的书，让我受益匪浅。事实上，你会用一生来回答什么是定位。你越早意识到这个问题的存在，你就会越早受益。心理学大师丹尼尔·卡尼曼也说过，虽然我不在商业领域，但我深知艾·里斯的重要性，我们生活在自己认知的世界里，我认为艾·里斯的定位理论背后有坚实的认知心理学基础。

我曾和丹尼尔·卡尼曼有过多次探讨，得到的启发是，企业家必须重视消费者的两大心智模式，一是心智起于分类。如果一个产品的类别不清楚，那就会被消费者过滤掉；二是阶梯有限而类别无限。新品类的机会非常多，几乎是无限的。今天里斯在全球推广的一种新战略就叫做“品类创新”，当我们发现消费者心智里面有空缺时，就推出一个全新品牌去占据这个空缺，然后打造出一个又一个的新品类和品类之王。

虽说创新是重要的，但很多企业家对创新是畏惧的，因为很多创新者为此成为了先烈。例如，一家企业开创了某个品类，但后来发现，在消费者心中，能代表这个品类的品牌却不是该企业的产品。造成这种后果的原因是这家企业的战略不符合消费者的心智模式，从而让有更好心智战略的对手后来居上。所以，品类创新不是传统意义上的创新，它是建立一种新的认知，只有建立心智壁垒，才会更容易被消费者记住，一旦被记住，就很难被挤掉。正如艾·里斯说，“品类创新不是定位的新发展，而是终极的定位。”

3.达尔文密码：推动商业发展的两大力量

达尔文的物种起源给了我们新的启示，我们可以把商业竞争看作自然竞争的延续。推动自然竞争的两大力量是进化和分化，进化让物种变得更好，分化是诞生一些新的品类。商业界也是如此。例如汽车在不断进化，逐步从原来的马车进化成现在非常安全的轿车，同时也在不断分化，诞生出SUV、MPV、厢式火车、越野车等一个又一个新品类。分化诞生了新品类，进化提升了竞争力，两种力量一直在推动整个的商业发展。所以我们要分清楚什么是进化，什么是分化，要遵循商业发展的两大规律。

重新定义企业战略

结合前面的思考，我们来重新定义企业的战略。我认为，真正的、最根本的企业战略就是持续开创和主导新的品类，从而真正实现持续增长和基业长青。基业长青不是靠管理，不是靠传承，而是靠持续的创新，只有真正的与时俱进，把握住每一个时代的机会，开创出每一个时代的新品类，企业才能持续发展。

约瑟夫·熊彼特对企业本质的定义、艾·里斯对终极战场的认知和了解、达尔文对商业发展规律的启迪，三者统一起来回归到管理大师德鲁克的企业两大职能——营销和创新，就实现了我们全新的企业战略。这个全新的企业战略现在又可以重新回归到企业家精神上，以一种真正意义上的创新把握未来的机会，从而实现基业长青。

新战略实践校验

在过去的1000年里，中国大约有800多年的时间处于全球最大的经济体。我认为取得这样的成绩主要靠三大品类创新，分别是丝绸、茶叶和陶瓷。回到当下，中国经济的增长需要更多世界级的品类创新，而DeepSeek就是一个好的开始。我们欧洲和美国的同事认为，中国第一次靠DeepSeek在科技领域里以另外一种非跟随的路线让西方震惊。品类创新是持续增长和基业长青的根本。例如，苹果是全球最大的消费电子企业，同时也是全球利润最好的企业之一。它靠iPod、iPad、iPhone每一个品类创新来带动企业向上一个台阶。To B企业同样如此，其中，微软就是通过Windows、智能云、ChatGPT来实现企业的增长。

里斯在中国17年的实践里也持续产生了百亿、千亿增长战略案例，是打造中国成功案例最多的战略型公司。尤其在最近五年，里斯依托全新的战略方法打造了很多不同行业的增长王。

例如，协助长城汽车从80亿增长到2000亿。当大家都做轿车时我们认为未来属于SUV，于是协助长城汽车打造了“哈弗”，当大家都做电动车时我们认为电动车最难颠覆的是越野车，于是建议长城汽车打造了“坦克”。这些战略帮助长城汽车成为中国最赚钱的汽车品牌之一；为君乐宝打造零蔗糖的酸奶“简纯”和高端酸奶“悦鲜活”，助力它们成为品类冠军；帮助小鹏汽车重新梳理战略，率先定义“AI汽车”新品类，打造M03、P7+两大爆品，市值翻倍，领跑新势力车企；助力卫龙开创“魔芋爽”新品类，带动企业高速增长，成就零食增长王；帮中国S会员店率先定义“高品质会员店”品类，逆势增长，稳居中国会员制商店领导地位；和百洋钙类一起寻求创新机会，把固体钙片变成液体，让旗下品牌“迪巧”依托品类创新成为了行业的增长冠军；协助中国最大的缝纫机企业杰克开发全球第一个AI缝纫机，实现市场份额节节攀升；帮瓷砖品牌大角鹿创新“超耐磨大理石瓷砖”新品类，实现50%—100%速度增长；协助餐饮品牌费大厨聚焦“辣椒炒肉”，成就中国餐饮增长王......

实践证明，任何规模的企业都可以通过新的战略定义，获得新的成功。

从红利时代走向企业家时代

我们判断，中国正在从红利时代走向企业家时代。过去，我们以人口红利、城市化红利、基建红利获得了很多套利机会，只要胆子大，仅靠模仿就能获得巨大发展。而现在，红利时代结束了，在全新的时代我们应该把握全新的机会。如今中国企业最重要的战略机会有三点，一是全球品牌。未来中国会成为全球最大的经济体，全球的消费者和企业家对中国的认知已经发生巨大的改变，中国不再是低质低价的代表而是科技领先的工业强国；二是消费迭代。今天我们面临着消费观念的迭代，消费呈现出健康化的趋势。目前全球到中国最火的消费品品牌、食品饮料品牌都符合这个趋势；三是超级技术。

把握这三大战略机会的关键是借助全新的战略定义，产生全新的企业。所以我们希望全新的企业战略定义能推动中国乃至全球企业家持续创新出世界级的新品类和世界级的企业、品牌！

我认为，中国发展的红利是企业家精神的红利，企业家的价值不言而喻。如果一项技术没有转化成商业成果，只停留在发明阶段，那就不是创新，只有真正把这个发明转化成商业成果才叫创新，而实现这一转化的主要推动者就是企业家。

民营企业是企业家精神最密集的地方，我相信未来民营企业家在国家发展乃至人类文明进步上的作用将会越来越显著，我也相信社会对企业家这一角色的重视会上升一个新的高度和台阶。希望通过亚布力论坛的平台，会有越来越多的企业家在这个企业家时代做出创新，为整个人类的发展做出贡献。最后，我以彼得·德鲁克的一句话作为结尾：我们需要的是一个企业家社会。在这个社会中，创新与企业家精神是一种平常、稳定和持续的活动。

（张云  里斯战略咨询全球CEO、中国区主席）