观点

2017年，我们成功收购了全球最大的高铁车轮轮对制造企业德国波鸿交通技术集团公司（Bochumer Verein Verkehrstechnik GmbH，简称“BVV”）。BVV曾占领了欧洲德语区100%的高铁车轮市场份额；在2012年—2015年间，它也快速地占领了中国40%的高铁车轮市场份额。但在随后的两年时间里，BVV由于漠视了中国用户的需求，业务迅速跌入低谷，濒临破产。正是在这个时候，我们抓住了机会，一举收购了这家百年德企。

做制造业，投资巨大，因为成千上亿的资本都要投入到装备中。除了需要付出高昂的成本之外，市场、技术等任何因素都可能会导致失败。只有你的坚定和执着，会帮助你走向成功。

从收购BVV说起

收购BVV是中国企业家的高光时刻。众所周知，协同效应是企业并购、整合后的首要目标，也是最基本的目标。我们花了一年的时间，终于实现了第一个协同效应，BVV在中国的市场份额也从“不到10%迅速提升到了40%”。不过因为订单来得太晚，致使当年的业绩陷入了最低谷，公司亏损了1500万欧元。年终之际，工会还要求公司给员工发奖金。业绩都这么差了，为什么还要发奖金？这让我很费解。工会负责人解释称，给员工发年终奖金是德国企业的惯例。在BVV，员工每周有两个小时是免费为企业工作的，同时，股东也要拿出两个小时的收益建立一个专为企业解困而设立的资金池。这个资金池已经累积了上千万欧元。

对于任何一个跨国并购的企业家来说，工会都是令人头疼的角色。但让我意想不到的是，对于年终奖金发放的问题，工会负责人竟然提出，可以先由工会的资金池出70%，股东出30%，等到公司业绩好的时候再将这部分钱归还工会。这种做法打破了我对工会的固有印象，也让我们最终妥善、平稳地处理好了这件事。第二年因为公司业绩良好，半年之内，我们就归还了此前工会垫付的全部款项。

经过多年的努力，我们终于成为欧洲世界顶级制造业企业的主人。伴随着中国高铁和轨道交通市场的兴起，倚仗着中国在全球最有竞争力的制造优势，中国制造业正在蓬勃发展，一幅完美的画卷正在展开。作为中国企业家，我感到无比自豪。

坚守才能迎来春天

1990年，我离开了大学校园；1992年—1994年，我做了三年的外贸；1995年，我开始代理国外的设备，正式走上了创业征程。直到10年后我才知道，当时我代理的外国设备是一种由美国生产的、应用在石油化工领域的航天安全设备。这种设备当时的单台价格是50万美元，而我们要取代的设备市场价格是5万元人民币，这是一个很大的挑战。我是一个对自动化知识几乎一窍不通的文科生，当时我所能做的就是一字不差地把设备说明书背下来，不让客户发现端倪。客户看到我带过去的宣传手册，觉得这个技术太高端，认为我是非常厉害的“自动化专家”。但尽管如此，他们还是表达了质疑：“你觉得这个东西，中国人能用吗？中国人永远用不起，也不需要。” 

幸运的是，我们用了十余年的时间，证明了自动化技术在中国具有广阔的市场前景。渡过了前期的种种困境，2000年公司终于迎来了复苏。这一年，公司的营业额首次达到了6000万元，2001年的营业额超过了1亿元，之后每年翻番，最后我们于2007年实现了成功上市。从1995年创立到2007年上市，公司一路上经历了行业周期的低潮、裁员风波等困难，但我始终坚守创业初心。公司上市之后，我们带着企业家的情怀，通过5次兼并收购，不断扩大自动化行业的销售底盘，四年之内，企业的营业额增长了10倍，利润增长了6倍。2007年—2011年的这段时光，美好到让人想念，因为在那不久后，我们就遇到了“寒冬”。

2012年—2015年，中国铁路行业进入了冰河期。第一年，我们的铁路投资就从每年8500亿元瞬间降到了2500亿元，整个行业发展处于停滞状态。2014年—2018年，受国际油价影响，整个石油化工行业进入了前所未有的低谷。在这样的低潮期，我们做了几个非常重要的决策，实现了转“危”为“机”：第一，我们在2012年最严峻的寒冬中，收购了国内高铁零部件的领军企业青岛亚通达公司。第二，2015年—2017年，我们投资了近2亿元，组建了100多人的研发团队，研发了最新一代的基于云计算、互联网、边缘计算的安全控制系统。现在，这个系统已经广泛应用于国内的石油化工行业。第三，在地方政府的支持下，我们实现了吴忠仪表老厂区的搬迁，建设了具有年产30万台调节阀产能、世界一流的智能化工厂。我们深信：忍过寒冬，便会迎来春天。

经过了四、五年的艰辛历程，2019年，中国自动化的下属企业也实现了凤凰涅槃，年度营收比2018年上涨了100%，2020年的营收会比2019年再增加60%。我们迎来了行业的春天，多年的辛苦和坚守，终于见到了成果。

未来20年我有两个梦想

作为一个实业企业家，回想20年前的创业历程以及当前取得的成就，我仍然觉得没有任何可以骄傲的资本，因为企业家的天性就是向上而生，没有一刻的停歇。在最低潮和最落寞的时候，我们要在挑战中寻找机遇、抓住机遇；在机会到来时，我们更要高歌猛进、意气风发。

未来20年，我有两个梦想：第一，我们要努力成为中国最大的轨交零部件企业。中国目前已经是全球高铁和轨道交通最大的市场，高铁的运营里程占到了全球高速铁路运营总里程的75%；我们拥有全球最大的高铁车辆生产企业——中国中车，它的体量超过了第二名西门子、第三名阿尔斯通、第四名庞巴迪这三家企业的总和。但是在轨交零部件行业，全球最大的企业仍然是德国的克诺尔公司和美国的西屋制动公司，虽然它们在中国也建立了不少合资和独资公司，但总体上仍然控制着核心单元。以德国克诺尔公司来说，它的创始人今年已经85岁了，仍然担任着董事会主席、CEO和总裁。他曾经在80岁的时候投资几十亿美元，收购了一家法兰克福上市公司。面对这样的竞争对手，我们最大的资本或许就是比他年轻。也许我们再熬上20年，就能够实现成为中国最大的轨交零部件企业的目标。

中国的自动化产业一年的产值是1.5万亿元，但其中70%—80%的轨交零部件都来自外资企业。我们的传感器、控制系统、执行单元，尤其是电力、石化、冶金等高端流程制造行业全部被国外占领了。但幸运的是，改革开放给了我们学习奋进的机会，为产业发展提供了非常重要的基础。现在的装备制造业需要自主化，世界的大变局给我们带来了前所未有的机会。在此之前，中石油、中石化、中海油、神华、宁煤、大唐等这些客户，首要考虑的是装备的可靠性，因为它会影响工艺的可靠性，但如今这不再是唯一的考虑因素了。另一个更重要的因素是，中美关系等国际形势的变化，可能会阻断国外设备的正常交易与供给。这些客户也不得不重新思考：当公司现有设备损坏了，它们是否还能像以前那样从国外购买到新设备？如果美国禁运这些设备，我国西气东输的管道是开还是不开？炼油厂是做还是不做？ 

大变局给我们带来了前所未有的机遇。在机遇面前，我还有第二个梦想：我希望小小的中国自动化能从ABB、西门子等大巨头的手中分得一杯羹，在中国流程工业制造领域建立属于自己的王国，依靠强大的本土市场，打造出一个坚强的、属于中国本土的自动化企业。

（宣瑞国  广东华铁通达高铁装备股份有限公司董事长）