观点

关于企业家和经理人，我不知道是不是按股东区分的：股东管理者就称为是企业家，非股东管理者就评为经理人。这种分法，我觉得有不合适的地方。比如张瑞敏、倪瑞峰，或者是我，过去没有股份也不是企业家，但我们都在为企业的根本利益负责任。企业家为企业的根本利益负责任，为长远利益负责任，把这件事做好了，他会享受极大的愉悦；做不好，他会承担极大的风险。

《聊斋》里有这样一个故事，有一个有名的中医，看病的水平很高，但是给自己母亲看病时，遇到了很大的挑战。因为用药的风险很高，用对了能把病治好，用不对就治不好。最后他用了药，母亲的病也治好了。企业家是什么样的人呢？我觉得企业家就是把企业当做自己的妈，敢下药，并且把药下对了，这才是优秀的企业家，而不是指任期内的企业负责人。一家企业如果想做一个真正的百年老店，就要选负责任、有事业心、有企业家素质的人来担任领导。只有这样，这个企业才能一代代地传承下去。

有一本书叫《基业长青》，书中统计五十年以上的美国大企业，其中90％以上的领导人都是从企业内部选拔的。那么，内部选拔和外部选拔有什么不同？内部选拔的人可能对企业更有感情，更会产生负责任的心理。按我的说法，企业家和经理人之间没有截然的区别，但很明显，内部选拔比外部选拔出的人更具有企业家的色彩。

下面我想谈一谈形成企业家能力的要素是什么？

第一点，企业家应该是有理想、有抱负的，理想层次越高的人才是企业家。所有企业初创的原因都是一样，为了温饱，为了自身价值能够实现。达到温饱之后呢？有的人就停在这里了，有的人选择继续往上走。越往上走越代表对精神有追求。精神的追求吸引真正的企业家，真正的企业家更加重视精神。我认为大的企业家都是英雄主义者，因为越往上走，风险就会越大，也会付出更多的代价，有可能从上面掉下来，连温饱这个层次都保不住。这是大多数企业不肯向上的原因，也是很多人宁愿在大企业担任经理人，也不愿意冒险往上走的原因。

第二点，企业家要有学习能力。学习能力表示什么？我做企业的时候，刚从科学院出来，业务上的事情全都不懂，要学会怎么采购、怎么做生产、怎么做销售、怎么做市场、怎么做服务，要先把饭吃到嘴，要把业务稳定，这些都是需要学习的。把这些稳定以后，我以为可以了，其实不然，后面还有很多事。有很多作家和记者写到，企业在5年到10年会有大的振动，这是一个规律。产生规律的原因是什么？比如像联想这样的企业，开发了这样和那样的产品，但是随着时代的发展，产品被淘汰了。如果这时企业家没有做好战略准备，没有为锅里的饭做准备，就容易出事，因此而出事的企业数量不少。还有一种就是企业初办的时候培训了很多员工，这些员工逐渐熟悉了企业的业务，但是企业的待遇和经营方式没有改变，这些人就容易心生不满，就会出现大规模跳槽，产生振动。再比如，IT、家电领域产品同质化严重，企业管理者如果没有能力把成本不断降低，或者是没有开发商的投入，使毛利润不断提高，这时候企业也会遇到大的振动。这些问题怎么处理？其实就是要在不同阶段，不停地学习、总结，然后要折腾、要改革、要创新。这种能力，我把它总结为学习能力。

那么，什么样的人能成功，什么样的人属于学习能力强的呢？我总结了两点：第一要有远大的抱负，第二要学习能力强。什么是学习能力强？首先是肯向别人学习。企业家的控制欲和自尊心非常强，在这种情况下认真否定自己、去进行学习是很不容易的事情，企业家要克服自己的面子，向真理靠近。所以我觉得企业家既要肯努力学习，还要有领导的欲望。其次是要会学习。会学习是指要会抓住主要矛盾，理出头绪、善于归纳，每打一仗都知道赢在哪、败在哪。

第一是肯学，第二是能学。所以，管理学家经常说优秀的企业家是先天的。我琢磨了一下他们说的这句话，觉得也许有道理。有三点是先天的能力。第一点是高理想、重精神、敢冒风险。第二点是有很强的领导欲望，主宰性很强但是又虚心好学。第三点是能把聪明变成智慧，记忆力很强，学习模仿能力很强，善于归纳。

优秀的企业家不是只有这三点先天的能力，但是这三点是必须有的。以联想的变革突破为例。联想有管理三要素，就是如何建班子、定战略、带队伍。建班子、带队伍都是管理人。我讲讲建班子的意义，又是怎么体现领导能力的。

对于一个企业来讲，不管能力多强，建班子非常重要，有三点表现：第一是提高整个领导集体的威信；第二是对一个班子领导进行制约，这很重要；第三是群策群力，怎么把集体的力量用起来。如何实现群策群力？一个领导班子里，一把手是一个大发动机，带动班子的成员，成员就是小发动机，而不是齿轮。小发动机和齿轮的区别是什么？小发动机有发动力，齿轮没有。一定要让关键部门的领导人像发动机一样。怎么形成发动机呢？有两个方面：第一个方面是物质激励，对高层领导要有股权的激励，这种激励会给他们带来主人的感觉。第二个方面是精神激励，给高层领导可以展现的舞台，要让他们参与整个公司战略布局的讨论、设计。当然，这些小发动机一定是与大发动机同步的，如果不同步就乱七八糟，还不如齿轮，同步依靠的是公司的规章制度。

在建班子的过程中有很多具体内容。比如，一把手怎么制约？如何议事论事？如果班子里的成员不合适，怎么调整出来？我想最后一个问题对在座的企业家都是难题。

一个企业从小发展到大，班子成员必然轮换好几次，因此轮换和淘汰是必然的。成为班子成员的条件是什么呢？首先一定要把“德”放在第一位。如果不能把“德”放在第一位，会产生无穷的问题，甚至是拉帮结派，所以这一点很重要。

第二点就是话要放在桌面上说。当你觉得班子成员在某些地方做的不好的时候，要及时提出来；多次提出以后，发现能力确实不行，就要放在公开场合提，最后要把淘汰的原因告诉他。在这个过程中，因为你已经不断提醒他，由于他的能力问题而发生了撤换，一般不会产生大的振动。

第三点就是要有降落伞，而且要降得比较舒服。

（2003年第三届亚布力中国企业家论坛年会  柳传志 | 联想控股名誉董事长、联想集团创始人）