周其仁:中国制造要攀登品质高峰

2020/05/11

今年,我与一些企业家、学者、记者一行走访了国内4个城市、国外3个国家,一共26家企业。我们一路上去看这些地方的制造业如何从数量走向质量,一边调研一边讨论。我们发现很多难题没有现成的书可以回答,没有现成的答案可以抄,只能在中国的实践中不断探索。我把自己在出访过程中感悟最深的几点做一下分享。

 

小地方出大企业

这次出去调研让我们最受刺激的一个现象是:很多大企业出自小地方。


我们的第一站是德国斯图加特。在离斯图加特市区大概80公里的地方有一个小山村,附近有一些建筑,是当地的旅游名胜。不过,我们不是去旅游,而是去看一家公司。这是一家叫汉斯格雅的“村办”企业,做的产业并不是很厉害,就是卫浴水龙头,一年的销售额也只有10亿欧元,约80亿人民币。但是它主打全球市场,销售总额的77%来自于海外。这个现象我们也在之后的调研中重复看到,也一直在试图了解其背后品质革命的意义。


我们之后看到的其它公司也很有意思。例如巴斯夫,它是全球知名的化工公司,口号是“我们创造了化学”,这个口号很大。但是它历史上的许多创新成果,对人们的生活确实影响深远。就是这样一个在只有16万人的小城里的企业,2018年在全球市场销售额却达到了625亿欧元。


在荷兰,我们去了两个地方。一个是很小的城市埃因霍温,号称荷兰第五大城市,只有22万人口,面积88平方公里。这个城市有很多企业,其中最有名的就是飞利浦。飞利浦最早是做照明设备的,后来做电子设备,现在主打医疗设备。一路走来,飞利浦已成为百年老店。


另一个是荷兰代尔夫特镇,只有9万人口,面积24平方公里。这里出了一家瓷器公司——荷兰皇家代尔夫特蓝瓷。它每年有600万欧元的销售额,这家公司的负责人在介绍时说,他们做全球生意。它在全世界没卖出去多少产品,但还是在全球销售,美国、欧洲、中国等,都是它的销售对象。


荷兰这么小的一个国家,面积4.2万平方公里,比佛山大不了多少。它没有什么天然资源,部分地区甚至是围海造地形成的。荷兰的大部分土地都用于农业。除了美国,现在世界第二大农产品出口国是荷兰,欧洲主要国家都是购买它们的产品。这样一个小国家,却有好多家世界500强公司,有很多著名的品牌,算是全世界人均拥有世界500强企业最多的国家。瑞士也是小国家,在瑞士的一个小地方出来了雀巢。这是一家全球布局的公司,在80多个国家办了413个工厂,并创造了900亿美元的产值、实现30万人就业。

 

好产品,为人类造

从这些现象出发,我们进一步讨论:这些企业有什么东西值得中国企业家去学习?在这里,我们有两点要跟大家分享。


第一,因为国家小,国内市场很小,这些企业一开始就必须往外看。而中国刚好相反,国内市场很大,眼光和注意力都放到国内了。一讲行业情况就是国内的行业情况,很少讲全球的行业情况。小国家、小公司却不这样想。


第二,中国文化悠久,让我们产生一个想法,就是很多我们喜欢的东西其它国家的人欣赏不来。其实,好东西是为全人类创造的。很多优秀的小国家、小公司后来之所以变得那么大、那么强,起因就是它最初的想法不一样。他们认为,好的产品不仅丹麦人需要、荷兰人需要,而是全世界的人都需要。我举几个例子。


第一个例子是飞利浦。飞利浦起步所在的埃因霍温,也是非常小的一个地方,当年属于农业地区。我们去飞利浦的博物馆参观时,迎面而来的就是“点亮全世界”的标语。电灯泡仅仅是荷兰人觉得它好吗?当然不是,全世界都需要好灯泡。这样的格局,让飞利浦很快成为欧洲第三大灯泡生产商,走向全世界。他们真的是有“世界观”,认为好产品是为全人类造的。


第二个例子是荷兰代尔夫特蓝瓷,中国人一看就觉得很熟悉,因为瓷器是中国特产。代尔夫特是当年荷兰东印度公司6个本土据点之一,最早是皇家授权在全世界做贸易,把东方好的东西带回来,瓷器就是其中之一。清朝时期,由于局势动荡,瓷器无法稳定供应出口。于是,荷兰人自己研发,才有了现在的代尔夫特蓝瓷,形成这样一个品牌。


瓷器虽然不是代尔夫特蓝瓷公司原创的,但是它消化、吸收,加上了自己的元素,产品中有很多技术细节改进了、提高了,更重要的是跟荷兰的文化结合起来。这样一个优质瓷器产品不仅荷兰人、中国人,全世界各国的人都喜欢。我们从这家公司的博物馆出来时发现,博物馆外面已经排满了人。它们的蓝瓷不是自己卖到全世界去的,而是各国游客来到这里买了带回去。相比之下,我国企业是不是有很大差距?


第三个例子是丹麦奥迪康。这是一家世界一流的助听器企业。上世纪初,奥迪康创始人的太太失聪,听说英国女皇买了一个美国的助听器,就千方百计给太太买来。后来,他发现有很多人听力不好需要助听器,就开始经销这个产品,之后又下功夫不断研发,最后才有了世界一流的助听器企业——奥迪康。奥迪康在全球布局,甚至在中国三线城市都有。全世界每卖出去两副助听器,其中一副就出自奥迪康,每一副都不便宜。等到全球收入水平提高以后,亚洲、非洲、拉丁美洲的需求都会产生,它的市场前景可想而知。


最后一个例子是德国汉臣。汉臣是德国做液压缸的企业,已经做了三代。汉臣的气缸用40年都不会坏、不会渗漏。汉臣的液压缸出口到23个国家,一直遵守的原则是要找好的客户,让好客户把它们的产品带到全世界去。参观完这家企业,我们总结的经验是,要挑好的客户,给它供货,它到全世界扩大市场,你就跟着它到全世界扩大市场。当然,如果要做到这一点,心中的格局非常重要。


好产品全人类都需要,这个观念我们的企业家们一定要突破。这也是我们出访当中感悟很深的一点。

 

质量也要讲定位

德国的汉斯格雅公司将不同的牌子对应不同的档次。我在这家公司的整个展览厅走来走去,看到这么多的产品没有头绪,最后发现“品质革命”就是一个走台阶的路程。它们的产品的关键词,首先是功能,然后是坚固、质优、舒适、极简,而且不是你认为好就好,要客户体验好才是好;最后则是环境,也就是整个公司的品质。


世界著名质量管理专家菲利普·克劳斯比认为,质量就是符合要求。定位理论创始人杰克·特劳特的最后一部著作叫《重新定位》。书中提出,因为市场消费者的期望值在变化,需要重新定位。重新设定一种要求,重新做到符合要求,这就是所谓的“品质革命”。


可口可乐在1927年进入中国,那时它在美国已经是很有名的公司了。老外找中国人把品牌名字翻译成“可口可蜡”,没有人听得懂,味道也好像怪怪的,最后一败涂地。后来,换了个老总“打”中国市场,他到中国后了解到是因为文化上有障碍,于是他在《泰晤士报》登出广告,350英镑征求可口可乐的中国名字。有一位留英学者,将其翻译成了可口可乐。原本Coca-Cola的名字没有什么特别的含义,就是指饮料是用可可(Coca)的叶子和可拉(Kola)的果实做成的。留英学者起的“可口可乐”给了它新的定义,美味加上快乐。到了1948年,中国成为了可口可乐在美国以外的最大市场。


市场很庞杂,有高端、中端和低端。质量过关是指每个档次的质量都要符合要求。不是说每个酒店都要改成五星级的,而是一星酒店就要有一星级的标准。这就是企业家的责任,把产品清清楚楚地定位出来。


去年我推荐过小米,因为小米在很用心地定义产品,为一个产品要讨论许多次。当年仅为了一个小小的手环,工程师、市场营销、心理学家坐到一起讨论,写了好几面墙的内容。用什么材料?用什么级别的材料?为什么?小米的明确战略就是性价比。价是期望,性是性质、是品质、是实际。


小米的市场调查做得好。他们说,中国的电子消费品市场非贵即差。这是2010年前后的结论。要么就很贵,比欧洲还贵,把很多消费者排除在外;要么很便宜,但质量太差,买了就扔。所以,雷军说把性价比进行到底,要“感动人心,价格厚道”。他们清清楚楚地定义了产品质量和要求,值得我们很多人学习。


另外,汉斯格雅的年销售额是80亿人民币,大约10亿欧元。在全世界卫浴主要品牌的税前利润比较中,汉斯格雅的利润率最高。这也是中国的企业家们要注意的,就是如果毛利太低,“品质革命”是打不起、打不了的。


打市场不一定通过打广告

从质量到品质,品质革命要换位思考。品质是什么意思?“品”有三个口,就是要别人都说你好。现在很多公司为了说自家产品的质量好,把技术指标列出一大堆,除了博士以外,普通消费者根本看不懂。所以,佛山发起了“品质革命”,就是在保证产品高质量的同时,还要让消费者看见你的高质量,承认你的高质量。特别是佛山发展到今天,企业知道自己好,也用心把产品做好,但是如何让别人觉得你好,这是我们要思考的。


让别人看见你的产品、承认你的产品好,要想很多的办法。广告是很重要,可是广告打到大家都看不进去了。那么,广告还能打吗?企业要弄清楚竞争的是什么?竞争的是客户的注意力和客户的满意度。我们经常打偏了,你打广告我也打广告,你降价我也降价。其实,打市场不一定通过广告,不一定通过价格战。


我举一个例子。美国有一家发明高水压清洁机的公司,这家公司每年组织专家团队,平均花费15万欧元,免费为全世界著名的雕像做清洗,包括美国国家公园里的4个总统像、巴西里约热内卢的救世基督像,叫做文化支持项目。


大家想想看,这家企业把美国总统像洗干净了,美国市场、美国消费者怎么想?这家公司一共做了90多个文化支持项目,到处打市场;在全世界开的公司数量,进入国家的数量,都在不断增加。


上述那些来自小地方的公司,不仅在本国内、欧洲市场做得很好,还打进了美国市场。为什么它们要打到那么大、那么远的市场?这跟品质又有什么关系?“市场大”体现在两个不同方面。


第一个方面,中国企业家不要只着眼于中国市场,要把全球消费者装在心中。2018年世界总人口75.94亿,中国总人口13.95亿,市场大小的比较显而易见。


第二个方面,如果企业不把市场拉开了打,不利用不同层次去打,就很难做到“品质革命”。因为当一个企业进行“大市场“战略布局时,即使企业所在的本土购买力不足,其它国家的市场购买力也可以进行弥补;购买力足够后,企业就可以去做“品质革命”。否则,在你想做“品质革命”前,公司已经垮掉了。


我做过食品产业的调查。在国内流行的标准是“差不多”,无论是企业还是监管部门都是“差不多”就行,但是在国外这个标准就行不通了。众所周知,日本的市场很难打入,因为日本对食品的质量要求很高,品质一定要达到标准才可以。企业只要打进市场,就会有机遇。企业有时不仅要在熟悉的市场里面打,还要到一些难打的市场去打。打进去以后,反而会倒逼企业的发展。


华为很早就提出迈向国际化,任正非为什么一定要打出口市场?因为它对提升品质有重要的意义。华为在3G和4G上都做了很多储备研发,当时国内还没有发牌照。所以,华为决定先到发达国家去打,比如西欧国家、高门槛国家。在这些国家,华为遵循一条原则,就是“你说什么不合格,我就改什么”;即使是70美元一小时的国际顾问费,华为也会付,几百个专家在华为不断研究。任正非对这些专家说,“发现了问题,解决了才能走”。最后,华为成功地“走出去”了。华为是先在高端市场站住脚,然后再在国内开发3G、4G,才开始打回来的。


华为的做法对其它企业都有启发作用。跨国作战不是赶时髦,更重要的在于,它是提升品质的一条非常现成的路径;但难度非常大,要过一道一道的坎儿,可回报也很丰厚。比如华为,已经有1000多亿美元的销售额了。华为年报里的最后一句话说华为的产品服务全世界30亿人。敢于跨国作战,应该成为中国企业都有的想法。


中国市场是很大,但是外面还有更大的天地,我们还有很多好的产品,我们都有条件把它们做好,卖到全世界,这个过程就会逼着企业去提升品质。中国和美国的世界五百强公司数量相当,但是中国的世界五百强公司平均只有20%的销售额来自国外市场。中国大型公司很多,但都在国内挣钱,如果都上全世界去“打仗”,我认为对于品质提升有格外重要的意义。

 

品质革命还需要大本营和氛围

为什么品质革命要打全球市场?因为企业不仅是要把产品卖到全球去,企业还要用全球最好的资源来推进我们的品质革命。但如果真正要打“品质革命”之仗,各公司不连成片、不成气侯,是不行的。


飞利浦公司当年有三个“飞利浦”。哥哥飞利浦是科学狂,研发出了灯泡,但是做生意不行,弟弟飞利浦是商业天才,爸爸飞利浦是银行家。三个“飞利浦”合作成就了飞利浦的故事。飞利浦的基因就是鼓励创新,鼓励你出去干。飞利浦是一个非常宽厚的老板,离开他不代表背叛他,如果出去创业前景更好,他就鼓励大家出去创业,最后就形成一个类似于孵化器的模式。整个荷兰三分之一的研发基金差不多都用在埃因霍温这个小地方,形成产业。大家到这个地方来,都是要做同样的事情,有共同的价值标准,有共同的氛围;离开这个地方,那种氛围就没有了,要成事就难了。


最后,我们回到建设大本营的主题。我在国庆期间看了一部电影叫《攀登者》。电影里面的登山队有一个大本营,建在海拔5000多米的地方。大本营要为登山队做后勤支持,解决各种麻烦问题。如果没有这个大本营,登山队怎么能够登顶?


佛山是中国制造“品质革命”的一个大本营。佛山的制造业是有传承的,很多基因早就深埋其中,从机械缫丝第一人陈启沅,从由南海人发明的最早的柴油机,到现在的制造业企业家何享健。这些都是佛山制药业的根基,我们现在就是要往上“加东西”,要进行“品质革命”。


总结起来,我这次出访得到最大的收获有五条:第一,小地方的普通人,也可以做出全球大业,心可以很大。第二,造出好产品,供应全人类。第三,一定要换位思考,让客户感知到我们的产品更好、更精、更专、更特别。第四,佛山要持之以恒登台阶,爬上坡,攀高峰。第五,政府、企业、工商联、行业协会、老一代、青年一代要共同努力,把佛山建成一个品质革命登顶的大本营。

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