华为鸿蒙操作系统的面世，意味着华为将不再依赖于安卓系统。此前在华为内部会议上，创始人任正非就特别强调华为需重视软件开发，因为只有在该领域有较为稳定的基础，未来的发展才能不受美国限制，华为才能有较大独立自主权，可以“扎到根、捅破天”。

“当华为占领欧洲、亚太和非洲后，如果美国标准不与华为融合，华为去不了美国，美国也进不了华为的地盘。”任正非认为，华为要有自己的商业主张和技术主张，利用全球先进的科技力量，在根技术上扩大投资，以开源、开放的态度，应对美国的“闭关锁国”，从而巩固中国市场，也给欧洲市场带来希望。华为的这一步战略部署代表着什么？

上世纪90年代初期，中国的企业管理界还处于早期的发展阶段，企业家们对管理理念和思想还不是非常了解。当时中国企业家普遍有一个疑问：他们的企业究竟应该多元化还是聚焦？当时的咨询公司都来自国外，他们一直给中国企业灌输一种简单、二元的理念——战略不是多元化就是聚焦，且一般的外来咨询公司都倾向于劝导企业家选择聚焦战略。

但在当时，企业家们看到海外许多华人企业，特别是那些家族型企业却是在多元化经营，其中不少企业也非常成功。这样的比较和外来咨询公司的建议，让不少中国企业家甚为失落，不知如何是好。

同时，有一部分企业家逐渐发现，他们其实还有第三条路。我们称这种战略选项为一种适时、连续的跳跃战略。

当企业创始时，它会选择某种业务，也会建立它所需要的核心竞争力，这是一个机会和能力的组合。但同时，市场会出现新的机会，而这些机会往往是以非线性、S形状的方式出现。面对这些新机会，企业家要做出判断：在企业未具备新业务需要的核心竞争力的情况下，要不要从现在的业务跳跃到新的机会。许多成功的中国企业都在遵循着“战略第三条路”的原则，进行适时、连续跳跃。阿里巴巴、腾讯、小米、平安、吉利等都是典型案例。

华为也是一早踏上了战略的第三条路。华为在发展初期（1987年—1994年），从代理香港公司的电信设备，逐渐演变为自主开发产品的集中化战略。从1995年开始，华为逐渐成为一个能提供全面通信解决方案的提供商和服务商，占据市场龙头地位。之后，华为借助电信网络和终端的优势，将其业务延伸至包含手机在内的消费电子领域与消费电子芯片领域，并在十年后取得了巨大的成就。2017年，华为手机销量过亿，成为国内手机销量第一的厂商。2019年，华为手机销量超越苹果，成为了世界第二。

随着数字时代来临，华为及时调整企业战略，致力于构建一个万物互联的世界，把自己打造成一个基于云、大数据、AI等多种技术为基础的平台公司，赋能智慧城市、智能制造、智能能源、智慧出行等多个领域。现在，当传统经济走向算法经济，华为则大力发展软件业务，以期待获得新的竞争优势。

上述战略的各种差异，本质在于如何看待机会和能力之间的对比。具体来说，企业边界是在机会和可获取能力之间选择、博弈之后得出的结果。

不过，过去几年全球格局特别是地缘政治方面的变化，让上述规律受到了人为干预。地缘政治或其它相关因素为企业战略提供了两个新条件：第一是约束因素，地缘政治可以约束新机会出现，或减少甚至替代原有机会；第二是机会的出现可以是被动（非主动）产生，换句话说，机会是可以被迫出现的，华为就是一个很好的例子。

任正非说：“克劳塞维茨在《战争论》中讲过：‘伟大的将军们，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。’什么叫战略？就是能力要与目标匹配。我司历经三十几年的战略假设是：依托全球化平台，聚焦一切力量，攻击一个‘城墙口’，实施战略突破。”

任正非这句话，背后就是战略第三条路的思考方式：在约束条件下，凭对新发展大局深邃的预判，寻找新的机会，找到后尽快跳跃和重点执行，建立能力（包括通过全球资源平台组建生态系统），进行成功跳跃。

主导战略第三条路的领导者，一方面，要永远心怀忧患，时时刻刻在想能不能“活下去”，不会有片刻安逸；另一方面，要不断寻找下一个能够跳越过去的机会。这种能力必须透过深厚的知识、预判能力和全球视野才能有机地产生出来，并能向内转化为组织的恒常能力。

在“百年未有的大变局”中，企业家们应该如何应变？在新格局下所衍生的战略第三条路，会给企业家带来参考。

（文 | 谢祖墀 高风咨询公司董事长兼CEO）