创业缘起

我出生于1951年，今年已经72岁了，2023年是我创业的第41个年头。我最早开启创业是在1979年末，当时我们兄弟四人一起做音响生意；后来在新津古家村的自留地上建了“育新良种场”，用来养鹌鹑。所谓“育新”，就是培育新的良种，跟焕新的“新”是同一个意思。我们的创业征程就是从“育新良种场”开始的。

通过养鹌鹑，我们赚到了创业的第一桶金。当时鹌鹑养多了以后，我们预测会卖不完，但所有人都不相信。于是我们在行情最旺时发布了相关告示并通过电台播出，后来，鹌鹑的价格瞬间暴跌，很多人都骂我们，但我们确实帮助了这些农民朋友躲过了这场危机。

大约十年后，我们又开始研究饲料配方，并在这个领域收获了创业的第二桶金。现在新希望的饲料销售位居第一，2023年的饲料销售可能会达到3000万吨。我们做饲料生意时，市场经济还没有发展起来，在当时的双轨制下，我们的竞争对手是国有粮食系统。后者有粮票，买粮可以便宜一半，而我们没有粮票，只能通过市场去买。不过，即便我们买粮的价格很高，最终还是凭借自身的研发技术和优质服务，收获了供不应求的好行情。

善待竞争对手

说到这，我还要感谢竞争对手——泰国正大。泰国正大是中国第一家中外合资企业，它和美国康地公司联办的正大康地公司，当时的饲料卖得非常好。于是，我们开始向它学习怎样卖饲料，很快我们的消费者也排起长龙，生意最火爆时，消费者得提前半个月开票预订饲料。

除了保证产品质量，还得做好企业宣传。当时没有《广告法》，电视台、报纸都不让我们登广告，于是我们开始做墙头广告，深入田间地头，为农民朋友做技术咨询服务。宣传车、大喇叭、在一丈长的红布上刷广告……我们就是这样一步步干起企业宣传的。

后来得益于改革开放继续深化，双轨制被取消了，国有粮食系统没有了优势，它们的饲料厂逐渐难以为继；而新希望的市场却非常好，我们开始在全国建工厂。90年代初期，邓小平南巡后，乘着改革的东风，我们开始全国并购，建起了三十几家工厂，这是我们第一次通过并购方式获得企业发展。

随着饲料厂越做越大，彼时的饲料市场供不应求，我们兼并收购了上海马陆镇的一个工厂，第一年投资了大约一两千万元，第二年就全部回本，两年赚了三个工厂。后来我们意识到应该做产业链，于是决定去往全球其他的优秀企业进行考察。1996年10月，我们考察了美国工厂，学习国外企业怎么饲养和屠宰鸡鸭。

由于新希望做得越来越好，新希望和泰国正大终于“短兵相接”，打起了激烈的价格战。但我们并没有成为恶意竞争的对手，说起来，泰国正大还是我的老师。记得当时中央电视台采访谢国民先生，问他：“你在中国的竞争对手是新希望，听说它的增长比你们快，这是为什么？”谢国民先生回答道，“新希望是中国的本土企业，而且新希望人也很勤奋努力，中国的年轻人了不起。”后来他还邀请我去他在泰国的家里吃饭，让我给他们的高管讲讲中国年轻人的创业和管理经验。我们惺惺相惜，既是竞争对手，又是商业伙伴。

迄今为止，我几乎没有遇到恶性的商业竞争对手，几乎没人要整我、告我、害我。所以我吃得下饭、睡得好觉。有人说我显得比较年轻就是因为我入睡快、睡眠好，这和好心态有关。善待包括竞争对手在内的朋友，这一点非常重要。

此外，新希望和六和也有着很好的合作关系。山东是中国最大的农牧生产基地，农业发达，它的养殖业、饲料业、肉食品加工业做得很好。山东最大的企业叫“六和”，当时也是新希望的竞争对手。我们在市场上互相拼斗，后来他们问我能否合作，通过谈判，新希望获得了控股权，全资收购了六和。六和和新希望都有自己的企业文化，为此磨合了五年多，新希望六和股份有限公司最终才得以上市，上市后也获得了较好的回报。我们和竞争对手的合作关系处理得非常好。

再造组织生态

我们做饲料、搞养殖，饲料厂越做越大，2021年饲料产量已经是世界第一，于是我们又开始养猪，养猪场建立了现代化的养殖体系。看起来新希望发展得还算顺风顺水，下一步，我们该怎么更好地走下去呢？

2012年，我们在成都体育馆举办了新希望三十周年的庆祝活动。当时我们信誓旦旦地提出新希望“市值要过千亿”的目标，结果过了好几年，这个目标还没能实现。过去，新希望一直发展得很顺利，为什么看起来势在必得的千亿目标，却始终过不了？

我们认真研究后，发现了问题所在：

第一，市场变了。原来市场供不应求，现在大家都在竞争；第二，企业体量太大，患上了“大企业病” ；第三，创新不足，科技活力还需要进一步激发。

问题发现了，该怎么解决呢？思来想去，我们决定进行组织大变革。企业的规模很大，员工有好几万人，我们决定，在坚持大格局的基础上，不断变革创新。

我的女儿刘畅也慢慢长大了，在这之前，她已经以“李天媚”的名字在工厂锻炼过一段时间，在公司工作期间，她一直隐姓埋名，谁都不知道她是我的女儿。我也开始考虑企业传承的问题。

刘畅与互联网的年轻创业者年纪相仿，交流也很多，她提出，新希望应该变革创新，应该在新的格局下，谋求新的发展。我问她，你想怎么做？她告诉我，可以建立创新的合伙人机制，理顺组织和分配体系。此外，面对产业的上游、下游做产业链的延伸，做成生态链。

于是我们就开始行动了，我们做的第一个生态链产业平台是厚生投资，当时我的一个副董事长对此信心满满地提出，用10亿元资金建立一个以投资和资源整合为主的基金，他们在外找到5亿元的外部投资，我再支持他们5亿元，用这支基金共同打造合伙制企业。2022年已经到了十年期限，我算了一下，草根知本平均年化IRR6.7%，而我们自己的企业平均年化IRR（Internal rate of return内部收益率）超过25%，其实第一次建立基金没有经验和能力，大家都不愿意投资，这支基金团队原计划找到5亿元的外部投资，最后只找到了1亿元，剩下的9亿元全都是我出的。从结果上看，显然不如我们自己做。

有人会说，我们的尝试失败了，但我认为这是成功，我们锻炼了队伍，熟悉了市场，它就是市场开拓的“前哨”，帮助集团去做上下游的产业研究。以前我们是这个行业的老大，很容易忽略别人，而通过这样的探索，会发现外面竟然还有那么多优秀的年轻人。

基金投资就像 “养猪”，我这么说没有任何贬低的意思，这个业态就是这样的：我挑选好的“猪架子”，喂给它好饲料，等它长得很肥再把它卖了，自己拿钱。

但光“养猪”还不行，我们还必须要养“儿子”。我们从中发现有些基因特别好的企业，就把它当成“儿子”来养，现在它们变成我们自己孵化的优势企业，我们控股的同时，也孵化了新的体系。出于一些原因，还有一些好的企业，我们也不太好控股，就放手让他们自己去做，我们持有相当的比例就好，这就像“养女儿”。“养女儿”“养儿子”和“养猪”，这三件事我们一块干。研究结果发现，“养猪”的好处是收益来得快；“养女儿”的好处是会产生利益连接，毕竟是“亲生女儿”，“嫁出去”以后，“她”今后经常回来，赚的钱还要孝顺父母；“养儿子”就更不用说了，天天守着“他”，教他数学、语文、投篮，等等，帮助他练得一身本领。

我们就是用这样的逻辑做基金，如今10年过去了，第一期不太赚钱；第二期、第三期都赚钱了，第四期管理的基金超过100亿元。90%的投资人都是国际知名投资机构，淡马锡甚至中投也是我们的股东，二期、三期的平均年化IRR达到了将近30%，更重要的是，这为我们集团的发展找到了新的道路。

我们看到这条道路走得通，就决定再进一步，发起了第二支产业基金，叫“草根知本”。它为集团的开拓发展去收购、兼并、重组、赋能，我们先种下一棵棵小树苗，等它们长大后变成一片片生态森林。现在草根知本已经孵化了6—7个相关产业链的赛道，估值也超过100亿元，每年收益递增，多数都是由我们自己控股。合伙人的机制就是共同的利益分配，它符合共同富裕的道路。

此外，我们在医疗健康领域也发现了新机会，于是组建了以医疗健康为主的“厚新建投”。我们正在做大豆、玉米的基因研究，希望研发出高蛋白玉米，来填补中国蛋白质资源紧缺的问题，我们还在用基因编辑技术做关于猪、鸡、鸭的产业，效果也很好。虽然我并不懂这些知识，但我们的合伙人是这方面的专家，他也有一支非常优秀的团队，我们给他赋资金能、品牌能、管理能、信息化能，以及最重要的文化能。跟我们合作以后，他的成长速度比别人快了3倍，他的企业很快就成为了头部企业，这就是共享价值和利益，这就是创新。

所谓“分享”，就是用新的生态、新的机制、新的方式来孵化一些新兴的行业，帮助它们快速成长。在此基础上，我们将新希望乳业从内部分裂出来，将它与外部资源整合成上市公司。目前，新希望乳业在中国乳业行业内，市赢利、市净利都是最高的；2021年新希望服务在香港上市；2022年，华融化学上市……我们的同事告诉我，他们有信心在未来5—10年时间内，平均每年在不同行业、不同领域，孵化出由自己控股的上市公司。

除了在国内做的这些创新尝试，我们也加快了国际投资的步伐。新希望乳业作为最大股东，成立了澳大利亚鲜奶控股有限公司，它也是澳洲规模最大、产能最高、技术含量第一的公司。现在，我们是澳大利亚养奶牛养得最多的、最好的公司。中国制造、中国企业、中国农业没有给中国人丢脸。

在澳大利亚，我们有3000—4000名当地员工，从CEO、财务总监、销售总监到单组长管理，几乎都是外国人。包括肉牛产业在内的澳大利亚几大产业，2023年的销售额可能会超过25亿美元，新希望已经成为位于全球前列的牛肉加工企业和乳制品企业。在澳洲市场，我们的跑山鸡、宠物食品销量也是第一。除了澳洲，我们在新西兰、美国等地都有投资。虽然我几乎一句英文都听不懂，但这并不妨碍新希望开拓国际化业务。

践行社会责任

企业越做越大，也不能忘记积极承担社会责任，我们要为实现共同富裕做出自己应有的贡献。

1993年，我联合10位民营企业家发起了光彩扶贫事业，如今，光彩扶贫事业已经成为中国民营企业参与扶贫的主要力量。我在光彩事业中，投资超过50亿元，其中，直接捐赠超过10亿元，我因此也被授予“全国扶贫攻坚奖奉献奖”。

在光彩事业发起后的短短一个多月时间内，第一个精准扶贫的项目放在了凉山州，我们投资1500万元建成了工厂，成功举办“新希望凉山州精准扶贫首批代养生猪出栏仪式”，给贫困农民、牧民赠送乳猪饲料，让他们去养猪。

在扶贫攻坚取得决定性胜利后，国家又提出“乡村振兴”。在全国工商联农业农村部的支持推动下，新希望联合10家民营企业向全国民营企业发起“万企兴万村”活动，新希望集团义务培训10万个新型农民，并在四川、广西、贵州、山东、浙江等地义务建立了多个培训学校，采用线上线下相结合的方式，帮助农民朋友科学养猪、养鸡、种玉米、水稻和水果等。

但我们发现，想要建成高质量的乡村，发挥村长、村支书的作用是关键。于是，我们和北大联合建立了一个北大国发院乡村振兴村长班，2021年第一期培训了50多人，2022年第二期培训了120多人，我们希望五年内至少培训出500个村长、村支书。

作为农牧企业，我想，如果新希望能节约1%的粮食，那就等于节约了 30万吨粮食，这也意味着节约了70万亩粮田的产量。但只有新希望一家企业的力量还远远不够，所以我们联合了20家企业一起节粮，保证中国人牢牢地端住饭碗。这件事很有意义，我们也一直在坚持做。

一直以来，新希望都是社会责任的积极参与者、推动者和实践者。企业自然要发展，但也要勇于担当社会责任。在企业家的社会责任和情怀里，最重要的是推动共同富裕。我们要与员工和管理者、与产业上下游、与客户和农民朋友担当共享。

结语

从1982年至今，新希望集团已经成立40年了。2023年是新希望的第41年，为此中信出版社帮我们出了一本书——《焕新：刘永好和新希望的40年》。这本书讲的是我和民营企业新希望这40年走过的点点滴滴。书里记录了我们走过的路、爬过的坡和掉过的坎儿，有很多成功和高兴的事儿，但也有很多掉到冰窟窿里的难受、困难和问题，如果年轻的创业者能从中获得一些启发，或许就是此次商业心灵分享的价值所在。

经常有人问我：永好，你怎么会四十年都不倒？新希望为什么能够基业长青？我说：“答案其实很简单，保持感恩之心，离成功最近。”

“感恩常在”是新希望集团最核心的企业文化。感恩我们的员工，感恩时代，感恩政府，感恩人民群众。最后，感恩消费者，如果没有他们的消费需求，就没有新希望的今天。

刘永好｜新希望集团董事长