新冠肺炎疫情考验组织的韧性，也考验企业的“功底”，将此前深埋在增长表面的组织、机制问题暴露出来。企业不仅要思考如何应对这次“大考”，更要思考如何在各种“大考”、“小考”中处变不惊。

8月29日，在2020亚布力夏季高峰会的【中国商业心灵】上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏分享了他从事管理超过40年的思考和体会。他说企业要么“自进化”成生生不息的热带雨林，要么只能“自僵化”而被时代抛弃。张瑞敏还介绍了海尔在“自进化”路上的探索：物联网时代的商业模式——“人单合一”。

海尔的自进化目标

所有的企业只有两个选择：要么自进化，要么自僵化，就像中国的火凤凰一般。凤凰被誉为神鸟，但即便是神鸟也要500年才能浴火重生一次，更不用说企业。所以，我认为“没有成功的企业，只有时代的企业”，所有的企业都不要说自己成功了，因为所谓的成功只不过是恰好踏准了时代的节拍。时代在不断变化，任何企业和个人都不可能永远踏准时代的节拍，因为我们都是人不是神，一旦踏不准节拍就会万劫不复。因此，我们要去探索如何能够与时俱进，适应这个时代。古希腊哲学家赫拉克利特有一句名言，“人不可能两次踏进同一条河流”。我们把脚伸到河里，虽然第二次还站在原地，但已经不是原来的河了，因为脚下流过的水和原来的水不一样。时代也是一样，每时每刻都在变化，这是没有办法的事情。

美国《连线》杂志的总编、未来学家凯文·凯利到海尔时，我们谈了很长时间。他最有名的著作是《失控》和《技术元素》。他在《技术元素》里有一句话说得很好，“所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽”。为什么？因为所有能存活延续的城市都是生态，生生不息，而所有的企业都是封闭的、孤立的，都想做出一个有围墙的花园，这就不是生态，甚至不是生态的组成部分。在这种情况下，企业必死无疑。因此，企业要想踏准时代节拍，要想能够跟上时代，最重要的前提就是要做出一个生态。这就是海尔自进化的目标，不要做有围墙的花园，而要做成一个亚马逊的热带雨林，一个生生不息的商业生态。

这个商业生态体现了物联网时代的三个特征。第一，物联网时代的价值观，就是人的价值最大化。第二，物联网时代的商业模式，就是我们提出的“人单合一”模式。国际上，现在探索出的物联网时代的商业模式大概有30多种，到目前为止，“人单合一”被认为是最超前的一种模式。第三，物联网时代的标志就是生态品牌。下面我具体讲一讲这三个特征。

人的价值第一

80年代初，海尔创业伊始，众所周知的“砸冰箱”事件就是为了解决人的观念问题。我们认为高质量的产品是高素质的人做出来的，必须提高人的素质，所以就有了“砸冰箱”事件。我们后来也因此获得了中国冰箱史上第一块质量金牌。那时，我们就注意到了人的价值问题。

之后，海尔开始走向海外。当时，中国企业到海外就是出口创汇，而我们希望到海外能够出口创牌，我们大概是最早在美国建厂的中国企业。2009年至今，海尔连续11年成为全球大型家电第一品牌。

这个成就意味着“人单合一”变成了一个普适价值，世界各国都能接受。我们兼并了一些企业，包括美国的GEA、日本的三洋、欧洲的Candy以及新西兰的斐雪派克(Fisher&Paykel)等。无论是崇尚个人主义的美国企业、崇尚集体主义的日本企业还是崇尚自由的意大利企业，它们都有不同的价值诉求。但是我认为，全世界不管哪个国家、哪个民族、哪个企业，都有一个共通点就是每个人都希望体现自己的价值，每个人都希望得到别人的尊重，每个人都希望得到尊严。所以，在兼并三洋和Fisher&Paykel之后，我们没有派人去管理，还是用企业原来的人，但是要改变他们的观念，我们把这称为沙拉式文化。在沙拉里有不同的蔬菜，每种蔬菜可以代表一个国家、一个民族或是一个企业，然后用沙拉酱把它们整合起来，这个沙拉酱就是“人单合一”。全世界失败的并购案例都是因为文化融合做得不好，但是我们没有被这个问题难倒。“人单合一”要做到真正地让每个人生而平等，让每个人都有自己的权利。

创造物联网时代商业模式

中国企业过去没有自己的商业模式，只能学习国外的商业模式，比如美国、日本。但在物联网时代，大家站在了同一条起跑线上，谁也不知道物联网时代的商业模式是什么。如果我们率先探索成功，就会走在世界企业的前面。由此，海尔开始研究创造物联网时代的商业模式。在这个过程中，我们经历了三个阶段，从创造性破坏到创造性重组，最后实现创造性引领。

第一，创造性破坏——从理论到组织，颠覆旧范式。工业革命的管理模式大概始于上世纪初。1911年，泰勒出版了《科学管理的原理》这本书，他的科学管理模式沿用至今。这种科学管理模式就是流水线式管理，把所有工作流程进行分解，它的进步之处在于颠覆了小作坊。亚当·斯密在《国富论》一书中写道，“如果用小作坊做别针，一个人一天也做不出一根，但如果使用流水线的方式，一个工人一天可以做出几千根”。

古典管理理论代表人物弗雷德里克·温斯洛·泰勒、亨利·法约尔、马克斯·韦伯，分别提出了科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论，从三个不同角度，即车间工人、办公室总经理和组织来解决企业和社会组织的管理问题，为解决企业组织中的劳资关系、管理原理和原则、生产效率等方面的问题，提供了管理思想的指导和科学理论方法。无论我们想不想颠覆，这三个理论都会被时代淘汰。

几年前，斯坦福大学的战略家威廉·马勒克提出了类似“人单合一”的模式，但是受到了其他教授的批判，认为这是不可能实现的。后来，他看到海尔在实践中做到了，就提出“‘人单合一’是物联网时代的基准组织范式”。

甲骨文的前高管、管理专家莉兹·怀斯曼说过，丰田是零缺陷的代表，海尔是零距离的代表。工业革命以来有两次模式的革命，第一次是福特模式，就是大规模制造，效率很高；第二次是丰田模式，就是零缺陷、精益管理。现在，海尔的物联网时代管理模式，将颠覆丰田模式。零距离比零缺陷更先进了一步，要求的是用户的个性化制造。

第二，创造性重组——从模式、组织到薪酬创造物联网时代的新范式。这一步有三个组成部分，管理模式的重组、组织架构的重组和薪酬体系的重组。

管理模式即“人单合一”，其中“人”指的是员工，“单”指的是用户的需求或用户的体验，把员工和用户连接在一起就是“人单合一”。“人单合一”就是要让企业变成一个创业生态系统，这个系统一旦建立后，员工就变成了创业者可以自己创业，不需要企业给他发号施令。而在这一过程中，通过自组织、自驱动、自增值、自进化，各种生态资源可以进入这一系统中，围绕用户需求的迭代共同创造、共同进化，从而演变为一个丰富的生态系统，生态资源越来越多，就会孕育出新的物种。更重要的是，这个生态是不可复制的，因为它已经形成了自己独特的商业演进逻辑。

2009年的诺贝尔奖获得者奥利弗·威廉姆森提出，当下的两股治理力量（市场力量和政府力量）已不足以应付时代的发展，未来一定会有第三股治理力量。第三股力量就是组织自主治理，“人单合一”就体现了这股治理力量。

很多人到海尔来学习，都会问我一个问题，“‘人单合一’的模式很好，我们是否可以学习借鉴？”我会问他们：“你能否做到将手中的决策权、用人权和分配权让给员工？如果不行，那就没办法。”很多老板都说不可以，“三权”抓在手里就是为了控制员工。这是一个很大的问题。我们不要去控制员工，要去解放员工，海尔就把这“三权”让给了员工。

我们撤销了所有的中层部门，在这些部门工作的1.2万名管理人员要在海尔内部创业和离开海尔之间做出选择。那些选择留在海尔的人，自发组成了一些创业团队。我们把它们称之为“小微”，一个“小微”机构不超过10个人。

之后，我收到了很多人提出的质疑：“一个企业内部有这么多小微机构，企业不会乱套吗？”其实，四千多个小微机构并不会乱套，每个“小微”都是由员工自发组成，组成之后我们再形成链群。

在某种意义上，形成这样的组织结构后，海尔就不再只是一个生产产品的企业，而是变成了一个创客的中心、一个创业的硅谷。到目前为止，已经上市的小微机构有4家，独角兽有5家，瞪羚企业有23家，A轮以上的小微机构有66家，还有很多处在天使轮、种子轮的小微机构。

大企业内部创业其实非常困难。我们不会给小微机构指定方向，也不会为它们解决资金和人员问题，所有问题都需要自己解决。所以，在创业初期，这些小微机构百分之百的股权都属于海尔，但是在一定时间内它们必须能够吸引风投；风投投资了之后，这个小微机构的成员必须要跟投，跟投之后海尔的股份就被稀释了。在这之后，小微机构可以到社会上去招聘，工资由它们自己来定，但前提是必须做到增值分享。如果在一定时间内，小微机构没能够吸引风投投资，也没有把业务做起来，那么这个小微机构就必须解散。我们对小微机构的管理完全是社会化的。

上面这张图叫做链群合约生态图，纵轴是体验链群，横轴是创单链群。链群合约就是要实现增值分享。过去的企业是零和博弈，面对合作者，我只想赚钱，可以把价格压得很低；但是现在不同了，有了链群之后，我们创造了价值，所有合作者都可以来分享。

我们希望海尔这个组织变成一个水母。水母没有大脑也没有神经中枢，它只有神经元细胞，每个触手都有很多细胞，哪一个触手如果发现了食物、猎物，其它触手都会赶过来把这个猎物包起来。一个可以自发创造机会的组织正是当下这个社会所需要的，它可以瞬间抓住机遇，这非常重要。那些发现了机遇上报给领导，领导审批后，员工再去执行的组织，会错过很多机会，也会被逐渐淘汰。

未来，我认为产品不是最重要的，重要的是解决方案。我在欧洲演讲的时候，很多企业家对这个看法提出了疑问。我给他们举了一个例子。比如你去商场买一身衣服，西服、领带、衬衣、皮鞋都是世界名牌，但是搭配在一起可能就不那么协调，或者说同样一身衣服，符合这个人的气质但并不一定符合别人的气质。这就是用户的个性化需求，所以场景解决方案一定会替代产品。

第三，创造性引领——“人单合一”优于西方模式。从2005年至今，我们应用“人单合一”模式已经有15年，逐渐得到了用户的认可，很多专家学者都在研究“人单合一”模式。其中有一位是2016年诺贝尔经济学奖获得者奥利弗·哈特，他是不完全契约理论的开创者之一。什么是不完全契约理论？简单来说，就是企业给极少数的高管发放期权，他付出的劳动和获得的权益是统一的、相匹配的，从理论上说契约算是合一了。但绝大部分的人是没有期权的，他付出的劳动和收益之间就是不完全统一。他研究的就是不完全契约理论。

我对他说，“人单合一”可能会变成一个完全契约，因为每个人都可以从创造的用户价值那里得到收益。他说对此研究不深，向我推荐了另一位诺贝尔经济学奖得主本特·霍姆斯特朗。本特在交流中提到，他认为企业里有一个很难解决的问题，就是“搭便车”。当我们激励或是奖励一个团队的时候，团队里难免有人在“搭便车”。这个问题他们始终解决不了，但海尔其实已经解决了这个问题。我们把每个人的价值最大化。我们都说独木不成林，但榕树却可以独木成林。我们可以把榕树比作员工，每一位员工都可以独木成林，前提是我们是否能给他提供土壤和空间。

人单合一计分卡的纵轴是链群合约，从自组织到自驱动到自增值再到自进化，一步一步升级。横轴就是我们要的生态成果，首先要成为一个高端品牌，再创造体验经济的场景品牌，最后创造出一个生态品牌。

人单合一计分卡和过去企业学习的平衡积分卡有很大不同。平衡积分卡是封闭的，人单合一计分卡是开放的；平衡积分卡主要针对内部员工，人单合一计分卡是把所有的合作方融合在一起，变成一个链群。

此外，我们还创造了一种表——共赢增值表。这个表和传统的表也有很大不同。传统的表只有产品收入，共赢增值表有生态收入；传统的表只有产品的收益，共赢增值表有生态的收益，完全符合物联网时代。

美国管理会计师协会的CEO说，无论是上市公司还是科创公司都需要第四张表——共赢增值表，这符合物联网时代的要求。其实，所有的企业都应该有两类会计，一类是财务会计，就是记账会计，另一类是管理会计，就是决策会计。但是有些企业没有管理会计，那就比较麻烦。财务会计只能记账，记账就是“看着后视镜开车”，都是记录过去的事，不知道未来怎么做。管理大师德鲁克曾说过，一家企业里最不了解企业的就是CFO。为什么？因为他看到的都是过去的事，而不是未来的事。

物联网时代的标志：生态品牌

我从三个方面说一说生态品牌。

第一，物联网时代的新引擎就是场景品牌与生态品牌。

我们为什么要创造生态品牌？美国学者罗伯特·戈登在《美国增长的起落》一书中使用了大量的数据，得出一个结论：第三次工业革命的全要素平均增长生产率是第二次工业革命的1/3。为什么会这样？因为第二次工业革命有非常多的新产品，比如汽车、家用电器、高速公路等等，而以互联网为代表的第三次工业革命，因缺少新技术、新发明，从而增长引擎有限，经济增长难以持续。因此，我们一定要转变为物联网的思维，创造出新的经济增长引擎。如何创造出物联网时代的新引擎？海尔的探索是，不停留在产品上，也不停留在行业上，因为产品一定会被场景替代，行业一定会被生态覆盖。用户的体验会不断升级，不可能只聚焦在某一个产品、某一个行业，很多的行业要联合起来满足用户的体验需求，最后所有的行业会被用户所需要的体验生态覆盖。

旧引擎以产品品牌为主导，新引擎以场景品牌和生态品牌为主导。场景品牌就是自涌现的企业迭代的新组合。以智慧阳台这个场景品牌为例。智慧阳台场景中，海尔只卖洗衣机，但却整合了电动晾衣架、健身用品、休闲阅读等产品，海尔智家负责整合，为用户提供智慧家居体验。除了智慧阳台，海尔智家还提供智慧厨房、智慧客厅等场景服务，目前海尔打造了3万多个应用场景。

生态品牌是指通过与用户、合作伙伴联合共创，不断提供无界且持续迭代的整体价值体验，最终实现终身用户及生态各方共赢共生、为社会创造价值循环的新品牌范式。约瑟夫·派恩的著作《体验经济》中有一句话说得很好，“商品是有形的，服务是无形的，但是创造出的体验是令人难忘的”。在物联网时代，如果不能创造独特体验，你的产品就没有灵魂，就是行尸走肉。所以，生态品牌不是一个产品，更多的是一种体验、一种解决方案。把有形的商品技术参数转化成无形的用户体验，这是物联网时代的新趋势，也是消费升级的新要求。新一代95后、00后的消费者更愿意为独特的体验买单，如果不能创造良好的用户体验，就很难创造伟大的产品。

综上所述，新时代的高端品牌不是传统意义上的高端品牌，它的核心是为用户提供高端体验，众多高端品牌形成场景品牌和生态品牌。

第二，生态品牌的两大驱动轮是体验云+卡奥斯。

怎样去实现新增长引擎的目标？我们提出了新模式引领下的驱动轮——链群合约基础上的“体验云众播”和“卡奥斯”。体验云更多地聚焦在场景，卡奥斯则聚焦在生态。体验云中的“云”一共分为三类：第一类是基础云，第二类是应用云，第三类是体验云，和用户连接在一起，这是最重要的。基础云主要面向大数据，而体验云依托的是小数据、流数据。体验云创造和满足每一个人的体验，它的平台众播不是直播。众播直播间里有设计师、用户，目的不是带货，而是为了创造、优化消费体验。

卡奥斯就是海尔的COSMOPlat平台，是“全球首家引入用户全流程体验的工业互联网平台”。卡奥斯是古希腊神灵中的第一个神—混沌之神，这个原始之神之后才有了其他的神。混沌之神又叫“万物之卵”，所有万物都是他孵化的。我们之所以用“卡奥斯”来命名，就是希望我们可以不断孵化出更多的新物种，比如家装、建筑、陶瓷这些过去与我们所处行业没有关系的领域。

第三，生态的风向标——用户是黑海中的灯塔。

灯塔工厂是工业互联网里的一个基础。我们是全世界唯一一家在同一个国家拥有两家灯塔工厂的企业。德国最早提出了工业4.0，但却没有做好，那海尔是怎么做成的呢？我对德国人说：“你们真的做得非常好，但是有一个指标你们觉得不重要，我却觉得很重要，就是不入库率。”所有的产品在下线之后不进仓库，而是直接送到用户家里。传统企业不是为用户生产，而是为仓库生产。生产出来的产品放在仓库，然后再推销。海尔的产品现在不入库，产品在生产线上的时候就已经有主人了。

德国工业4.0有两个失败的样本。一个是大众辉腾汽车，在亏损了20亿欧元后停产了，另外一个是e.Go Mobile，今年7月宣布破产。这两个样本失败的原因就在于没有真正的以用户为中心。

此外，虽然中国企业在很多方面已经领先于其他国家企业，但是在标准制定上仍落后于人。国际上把标准称为“收费站”，因为标准代表了话语权。2017年，国际四大标准组织之一的美国电气与电子工程师协会（IEEE）通过了由海尔主导制定的大规模定制国际标准的提议。这是该组织成立几十年以来，首次以模式为技术框架制定标准，海尔也代表中国企业成为首个制定标准的企业。现在，海尔已经获得了三大国际标准组织认可，并由海尔主导全球的工业互联网标准制定。

创造终身用户

最后，我想用詹姆斯·卡斯写的一本书《有限与无限的游戏》作为结束语。书中有这样一段话：“世界上至少有两种游戏，一种叫有限的游戏，一种叫无限的游戏。有限的游戏以取胜为目的，而无限的游戏以延续游戏为目的”。 一场球赛就是有限的游戏，而一场婚姻则没有所谓的赢家，就是无限的游戏。传统的企业以取胜为目的，以成为行业第一、销售业绩增长为目标；而延续游戏是满足用户的体验，且随着用户体验的不断变化，合作方也要不断变化，生态要不断变化，不可能有终点。

人的价值第一，人的价值最大化，这就是根本。其它企业以卖出产品作为结束，海尔以卖出产品作为体验的开始。由此我们可以了解还有哪些体验需要改进，之后我们再不断地改进，进行体验迭代，一直到获取终身用户。谁拥有的终身用户最多，谁的竞争力就最强。过去，中国的企业一直在学习和模仿国外的管理模式，现在，我希望物联网给我们一个机会，让我们来引领世界的管理模式。

（张瑞敏 海尔集团董事局主席、首席执行官）

转载自人单合一模式研究官网 ：www.rendanheyi.com